Nach vielen Jahren als Interim Manager in Operations und Supply Chain Management hat sich meine Sicht auf Beratungsleistungen deutlich verändert.
Ich glaube, dass die meisten Unternehmen in einer kritischen Situation gar keine Beratung im klassischen Sinne suchen.
Sie suchen auch keine weitere Präsentation darüber, warum ihre Forecast Accuracy zu niedrig ist. Keine Prozessaufnahme mit 70 Swimlanes. Und keinen weiteren Workshop, in dem am Ende auf einem Flipchart steht, dass Kommunikation, Transparenz und Zusammenarbeit verbessert werden sollten.
Das wissen die Unternehmen meistens selbst.
Was meine Kunden tatsächlich kaufen wollen, ist etwas anderes:
Ein erprobtes Managementsystem, das ein konkretes Problem löst und nach dem Einsatz des Interim Managers weiter funktioniert.
Genau darin liegt für mich der wesentliche Unterschied zwischen klassischer Beratung und erfolgreichem Interim Management.
Beratung analysiert – Interim Management muss liefern
Natürlich beginnt auch ein Interim-Mandat mit Analyse.
Ich muss verstehen:
- Wie funktioniert die Organisation heute?
- Wo entstehen Lieferprobleme?
- Warum steigen die Bestände?
- Warum werden Produktionspläne ständig geändert?
- Warum stimmen Forecast, Absatzplanung und Beschaffung nicht zusammen?
- Warum gibt es zwar viele Meetings, aber trotzdem zu wenige Entscheidungen?
Aber Analyse ist für mich lediglich die Diagnose.
Der Kunde bezahlt am Ende nicht für die Diagnose.
Er bezahlt dafür, dass das Problem verschwindet oder zumindest beherrschbar wird.
Wenn beispielsweise die Lieferfähigkeit schlecht ist, reicht es nicht festzustellen, dass Vertrieb, Supply Chain und Produktion unterschiedlich planen.
Dann braucht das Unternehmen ein funktionierendes Steuerungssystem.
Zum Beispiel:
S&OP monatlich.
S&OE wöchentlich.
Klare Freeze-Zonen.
Einheitliche Bedarfszahlen.
Definierte Eskalationen.
Verbindliche Entscheidungen.
Messbare KPIs.
Der eigentliche Wert liegt nicht darin, diese Begriffe zu kennen.
Der Wert entsteht dadurch, dass das System am Montagmorgen tatsächlich funktioniert.
Unternehmen kaufen Geschwindigkeit und Erfahrung
Ein Interim Manager wird häufig dann gerufen, wenn Zeit knapp geworden ist.
Lieferfähigkeit sinkt.
Bestände steigen.
Ein ERP-System liefert schlechte Dispositionsvorschläge.
Ein Standort erreicht seine Produktionsziele nicht.
Lieferanten verursachen Engpässe.
Das Wachstum ist schneller als die Organisation.
Oder niemand kann mehr eindeutig erklären, welche Zahl eigentlich stimmt.
In solchen Situationen ist es wenig hilfreich, sechs Monate lang ein theoretisch perfektes Zielbild zu entwickeln.
Der Kunde braucht Geschwindigkeit.
Und genau hier entsteht der wirtschaftliche Wert von Erfahrung.
Wer ein Problem bereits mehrfach gelöst hat, beginnt nicht bei null.
Ich muss ein S&OP-System nicht jedes Mal neu erfinden.
Ich muss keine ABC-/XYZ- oder ABC-/HML-Segmentierung neu entdecken.
Ich muss nicht grundsätzlich diskutieren, welche Artikel über Forecast, Min/Max, Make-to-Order oder Verbrauch gesteuert werden sollten.
Ich bringe ein erprobtes Modell mit.
Dann kommt die entscheidende Arbeit:
Das Modell muss an das Unternehmen angepasst werden – nicht das Unternehmen an das Modell.
Der Kunde kauft eigentlich ein Betriebssystem
Ich beschreibe meinen Ansatz inzwischen gerne als eine Art Operating System für Operations und Supply Chain.
Ein gutes Betriebssystem verbindet mehrere Elemente miteinander.
Planung
Welche Nachfrage erwarten wir?
Welche Mengen müssen produziert oder beschafft werden?
Welche Kapazitäten benötigen wir?
Wo entstehen Engpässe?
Steuerung
Welche Entscheidungen werden täglich, wöchentlich und monatlich getroffen?
Wer entscheidet?
Welche Abweichungen werden eskaliert?
Organisation
Wer ist für Demand Planning verantwortlich?
Wer für Supply Planning?
Wer trägt die Verantwortung für Bestände?
Wer entscheidet bei Zielkonflikten zwischen Vertrieb, Produktion und Supply Chain?
Kennzahlen
Welche KPIs steuern wirklich das Geschäft?
OTIF?
OOS?
Backlog?
Forecast Accuracy?
Inventory Turns?
Schedule Adherence?
Supplier OTIF?
Und vor allem:
Welche Entscheidung folgt daraus, wenn eine Kennzahl rot wird?
Denn ein KPI ohne Konsequenz ist letztlich nur eine hübsche Zahl auf einem Bildschirm.
Ein Beispiel: Schlechte Lieferfähigkeit
Nehmen wir ein typisches Problem.
Ein Unternehmen hat 93 % Lieferfähigkeit.
Das Ziel liegt bei 98 %.
Die erste Reaktion lautet häufig:
Wir brauchen mehr Bestand.
Also werden Sicherheitsbestände erhöht.
Einige Monate später sieht die Situation ungefähr so aus:
Bestände sind deutlich gestiegen.
Die Lieferfähigkeit liegt trotzdem nur bei 94 %.
Warum?
Weil meistens nicht insgesamt zu wenig Bestand vorhanden ist.
Es liegt der falsche Bestand im Lager.
Von langsam drehenden Artikeln gibt es zwölf Monate Reichweite.
Beim wichtigsten A-Artikel fehlen dagegen zwei Wochen Bedarf.
Das eigentliche Problem ist also nicht Bestand.
Das Problem ist das Planungssystem.
Dann braucht es beispielsweise:
- Produktsegmentierung,
- differenzierte Dispositionsstrategien,
- saubere Forecast-Bereinigung,
- abgestimmte Wiederbeschaffungszeiten,
- Service-Level-Logik,
- regelmäßige Bestandsparameterprüfung,
- und eine funktionierende S&OE-Steuerung.
Das ist kein Beratungsprojekt.
Das ist die Installation eines Systems.
Der Unterschied: PowerPoint oder Prozessrealität
Natürlich sind Konzepte notwendig.
Und natürlich braucht jedes größere Veränderungsprojekt Dokumentation.
Aber ich stelle mir bei meinen Mandaten inzwischen eine einfache Frage:
Was funktioniert hier noch sechs Monate, nachdem ich das Unternehmen verlassen habe?
Wenn die Antwort lautet:
„Wir haben eine hervorragende Präsentation“,
war das Projekt vermutlich nicht besonders nachhaltig.
Wenn die Antwort dagegen lautet:
„Jeden Dienstag um 9 Uhr findet unser S&OE statt. Wir arbeiten mit einer einheitlichen Bedarfszahl. Engpässe werden nach festen Regeln priorisiert. Die Verantwortlichkeiten sind klar und unsere Lieferfähigkeit ist transparent.“
dann wurde etwas geschaffen.
Gute Interim Manager verkaufen keine Stunden
Auch das verändert die Betrachtung des eigenen Geschäftsmodells.
Ein Unternehmen kauft letztlich nicht 120 Beratertage.
Es kauft ein Ergebnis.
Beispielsweise:
Ein funktionierendes S&OP.
Oder:
Eine beherrschbare Lieferkette.
Oder:
Eine Einkaufsorganisation mit klaren Warengruppenstrategien.
Oder:
Eine Produktionssteuerung, die stabile Pläne erzeugt.
Oder:
Ein Managementsystem, das Abweichungen früh erkennt und Entscheidungen erzwingt.
Natürlich steckt dahinter Arbeit.
Analysen.
Meetings.
Datenbereinigung.
Konflikte.
Prozessdesign.
Training.
Systemanpassungen.
Aber das sind Produktionsfaktoren – nicht das eigentliche Produkt.
Das beste System ist meistens erstaunlich unspektakulär
Eine weitere Erkenntnis aus vielen Mandaten:
Die besten Systeme sind selten besonders spektakulär.
Sie bestehen meistens aus einigen wenigen klaren Regeln.
Wer entscheidet?
Wann wird entschieden?
Auf Grundlage welcher Zahlen?
Welche Abweichung wird akzeptiert?
Wann wird eskaliert?
Welche Maßnahme hat Priorität?
Gerade in Unternehmen mit vielen Problemen entsteht häufig der Wunsch nach einer komplexen Lösung.
Neue Software.
Neue Dashboards.
Neue Organisation.
Neue Beratungsprojekte.
Manchmal ist das notwendig.
Sehr häufig fehlt aber zunächst etwas viel Einfacheres:
ein klarer Managementrhythmus.
Daily Management.
Weekly S&OE.
Monthly S&OP.
Klare KPIs.
Klare Verantwortlichkeiten.
Klare Entscheidungen.
Man könnte sagen:
Die Technik ist häufig gar nicht das Problem.
Das Problem ist, dass das Unternehmen kein gemeinsames Betriebssystem besitzt.
Interim Management bedeutet Verantwortung
Hier liegt für mich auch ein entscheidender Unterschied zur klassischen Beratung.
Ein Interim Manager kann nicht sagen:
„Wir empfehlen, den Forecast-Prozess zu verbessern.“
Wenn ich operative Verantwortung übernehme, lautet die Frage vielmehr:
Wie verbessern wir ihn ab Montag?
Wer macht was?
Welche Daten werden benötigt?
Welche Produkte werden segmentiert?
Welche Forecast-Fehler werden korrigiert?
Welche Promotion-Effekte werden herausgerechnet?
Welches Tool wird genutzt?
Wann findet das Review statt?
Und wer entscheidet bei Abweichungen?
Das verändert die Perspektive vollständig.
Aus einer Empfehlung wird Verantwortung.
Aus einem Konzept wird ein Prozess.
Aus einer Präsentation wird ein Managementsystem.
Meine Kunden kaufen deshalb eigentlich drei Dinge
Nach meiner Erfahrung lassen sich erfolgreiche Interim-Mandate auf drei zentrale Nutzenversprechen reduzieren.
1. Erfahrung
Der Kunde muss nicht jedes Problem selbst neu lösen.
Er kauft Wissen darüber, welche Lösungen bereits funktioniert haben – und welche nicht.
2. Geschwindigkeit
Ein erprobtes System verkürzt die Zeit von der Problemerkennung bis zur Umsetzung erheblich.
Gerade in kritischen Situationen ist Geschwindigkeit ein enormer wirtschaftlicher Faktor.
3. Nachhaltigkeit
Der größte Wert entsteht dann, wenn das Unternehmen das System nach Ende des Mandats selbst weiterführen kann.
Das sollte aus meiner Sicht immer das Ziel eines Interim Managers sein.
Nicht unverzichtbar zu werden.
Sondern überflüssig zu werden, weil das System funktioniert.
Fazit: Nicht beraten. Installieren.
Vielleicht müssen wir Interim Manager deshalb auch anders über unsere eigene Leistung sprechen.
Nicht:
„Ich berate Unternehmen im Bereich Supply Chain Management.“
Sondern:
„Ich installiere funktionierende Managementsysteme für Operations und Supply Chain.“
Nicht:
„Ich unterstütze bei der Optimierung des S&OP-Prozesses.“
Sondern:
„Ich implementiere ein S&OP-/S&OE-System, mit dem ein Unternehmen seine Lieferfähigkeit, Bestände und Kapazitäten steuern kann.“
Und nicht:
„Ich entwickle Handlungsempfehlungen.“
Sondern:
„Ich übernehme Verantwortung, treffe Entscheidungen, implementiere die notwendigen Prozesse und hinterlasse ein System, das anschließend ohne mich weiterläuft.“
Nach vielen Jahren Interim Management ist das für mich die eigentliche Erwartung meiner Kunden.
Sie kaufen keine Beratung.
Sie kaufen kein Framework.
Und schon gar keine PowerPoint-Präsentation.
Sie kaufen die Sicherheit, dass am Ende etwas funktioniert.
