Es ist einer dieser Momente, die im Interim Management erstaunlich häufig auftreten:
Das Unternehmen wächst. Die Nachfrage ist da. Das Team arbeitet am Limit – und trotzdem funktioniert die Lieferkette nicht.
Out-of-Stock hier, Überbestände dort, permanentes Feuerlöschen überall.
Die naheliegende Erklärung: „Wir müssen besser planen.“
Die unbequeme Wahrheit: Das Operating Model passt nicht zum Geschäftsmodell.
Symptom-Denken vs. System-Denken
In vielen Organisationen wird an den Symptomen gearbeitet:
- Forecast verbessern
- Prozesse disziplinieren
- Tools austauschen
- zusätzliche Ressourcen einstellen
Das wirkt – kurzfristig. Aber nur solange das Grundproblem ignoriert wird:
Ein System, das für Stabilität gebaut wurde, kann keine Volatilität beherrschen.
Der klassische Zielkonflikt
Geschäftsmodell: D2C, kampagnengetrieben, hohe Volatilität
Operating Model: Forecast-basiert, lange Lead Times, starre Planung
Ergebnis:
- Forecasts sind permanent falsch
- Sales greift ständig ein
- Produktion läuft hinterher
- SCM im Feuerwehrmodus
Nicht wegen der Menschen, sondern wegen des Systems.
Woran man ein Mismatch erkennt
- Kein klarer Cut-off für Änderungen
- Keine Trennung von Base Demand und Kampagnen
- Tägliche Planänderungen
- Kein echtes S&OP / S&OE
- Unklare Rollen
- Schatten-Tools
Die eigentliche Herausforderung
Die zentrale Frage lautet: Welches Operating Model braucht das Geschäftsmodell wirklich?
Lösungsansatz
- Hybrides Modell (Forecast + Pull)
- Klare Governance (S&OP / S&OE)
- Single Source of Truth
Warum Transformationen scheitern
Weil falsche Erwartungen gesetzt werden: schnelle Wirkung vs. struktureller Umbau.
Fazit
Exzellenz entsteht nicht durch bessere Ausführung – sondern durch ein passendes Systemdesign.
