Lernen Sie alle 15 Kapitel des Executive Health Reports anhand eines fiktiven Fertigungsunternehmens kennen. Unternehmensdaten, Antworten, Scores und Assessment-Datum dienen der Veranschaulichung. Dies ist keine Bewertung Ihres Unternehmens. Für diesen Beispielreport benötigen Sie weder ein Konto noch einen Kauf.
S&OP / IBP – Beispiel-Executive-Report
Musterfertigung GmbH (fiktiv) · Beispielhaftes Assessment-Datum: 1. September 2026
Unternehmensprofil
| Branche | Industrielle Fertigung |
|---|---|
| Jahresumsatz | 100–500 Mio. € |
| Beschäftigte | 500–1.999 |
| Supply Chain Footprint | Mehrere Standorte – national |
| Geschäftsmodell | Produktion |
| Ihre Funktion (freiwillig) | Supply Chain |
1 · Management-Zusammenfassung
Gesamt-Health-Score: 59 / 100
Gefährdet / Handlungsbedarf
Management-Einordnung
Ihr S&OP-/IBP-Prozess ist nach Ihrer Einschätzung teilweise etabliert, aber noch nicht durchgängig belastbar. Es besteht das Risiko, dass abgestimmte Pläne im Tagesgeschäft nicht zuverlässig umgesetzt werden.
Kritische Einzelwerte erfordern unabhängig vom Gesamtwert eine zeitnahe Prüfung. Setzen Sie zuerst bei folgenden Bereichen an: S&OP-/IBP-Steuerung (31/100); Absatzplanung (44/100); S&OE / kurzfristige operative Steuerung (56/100).
Zu prüfendes Risiko: Besprechungen ohne aufbereitete Zielkonflikte, klare Entscheidungen und Abschlussverantwortung binden Managementzeit, ohne Ergebnisse zu verbessern.
Priorität für die nächsten 30 Tage
Ergebnisse von Demand, Supply und Executive Review klären und ein Entscheidungsprotokoll einführen. Vereinbaren Sie je Priorität einen Verantwortlichen, einen Termin und ein überprüfbares Arbeitsergebnis. Prüfen Sie den Fortschritt innerhalb von zwei Wochen und die Wirksamkeit nach 30 Tagen.
2 · Bedeutung des Scores
| Score | Status |
|---|---|
| 80–100 | Stabil |
| 65–79 | Beobachten |
| 50–64 | Gefährdet / Handlungsbedarf |
| 0–49 | Kritisch |
Strukturierte Management-Diagnose; keine finanzielle oder operative Ergebnisgarantie.
3 · Management-Dashboard
| Dimension | Score | Status |
|---|---|---|
| S&OP-/IBP-Steuerung | 31 / 100 | Kritisch |
| Absatzplanung | 44 / 100 | Kritisch |
| S&OE / kurzfristige operative Steuerung | 56 / 100 | Gefährdet / Handlungsbedarf |
| Daten und Systeme | 63 / 100 | Gefährdet / Handlungsbedarf |
| Versorgungs- und Kapazitätsplanung | 69 / 100 | Beobachten |
| Bestände und Working Capital | 69 / 100 | Beobachten |
| Leistungssteuerung und Management-Disziplin | 81 / 100 | Stabil |
4 · Die fünf wichtigsten Management-Prioritäten
Verbindliche S&OP-Entscheidungen stärken
Eingaben, Szenarien, Entscheidungsbefugnisse, Verantwortlichkeiten und Abschlusskriterien für Demand Review, Supply Review und Executive S&OP klären.
Abgestimmte Absatzplanung stabilisieren
Eine abgestimmte Absatzplanung schaffen, Prognosegenauigkeit und systematische Abweichungen je Segment messen und Ereignisse strukturiert berücksichtigen.
Verbindlichen S&OE-Rhythmus etablieren
Auftragsrückstände, Fehlmengen, Engpässe und Kundenrisiken regelmäßig ausnahmeorientiert prüfen und klare Eskalationsschwellen anwenden.
Verlässliche gemeinsame Planungsdaten schaffen
Absatz-, Versorgungs- und Bestandsdaten abstimmen, unkontrollierte Tabellen reduzieren und Planänderungen nachvollziehbar machen.
Engpässe und Kapazitäten transparent machen
Einen realisierbaren Versorgungsplan je Engpassressource erstellen, Fixierungszeiträume festlegen und Frühwarnschwellen einführen.
5 · Management-Warnsignale
S&OP-/IBP-Steuerung — Kritisch
Besprechungen ohne aufbereitete Zielkonflikte, klare Entscheidungen und Abschlussverantwortung binden Managementzeit, ohne Ergebnisse zu verbessern.
Absatzplanung — Kritisch
Widersprüchliche Absatzannahmen, unkorrigierte systematische Prognoseabweichungen und unzureichend abgestimmte Ereignisse können Überbestände, Fehlmengen und unnötige Planänderungen verursachen.
6 · Vertiefung je Dimension
S&OP-/IBP-Steuerung · 31 / 100
S&OP / IBP sollte als Entscheidungssystem mit klaren Eingaben, Szenarien, Entscheidungsbefugnissen und verbindlicher Umsetzung funktionieren.
Typisches Risiko: Besprechungen ohne aufbereitete Zielkonflikte, klare Entscheidungen und Abschlussverantwortung binden Managementzeit, ohne Ergebnisse zu verbessern.
30 Tage: Ergebnisse von Demand, Supply und Executive Review klären und ein Entscheidungsprotokoll einführen.
60 Tage: Entscheidungsschwellen, Szenariostandards, RACI und finanzielle Integration festlegen.
90 Tage: Einen vollständigen Entscheidungszyklus durchführen und prüfen, ob Entscheidungen umgesetzt und fristgerecht abgeschlossen werden.
Erwartete Wirkungsrichtung: Schnellere funktionsübergreifende Entscheidungen, klare Verantwortung und bessere Abstimmung von Service, Liquidität, Kosten und Risiken.
Absatzplanung · 44 / 100
Die Absatzplanung braucht eine abgestimmte Basis und transparente Unsicherheiten. Vertrieb, SCM und Finanzen sollten dasselbe Absatzbild und die wesentlichen Änderungsgründe erklären können.
Typisches Risiko: Widersprüchliche Absatzannahmen, unkorrigierte systematische Prognoseabweichungen und unzureichend abgestimmte Ereignisse können Überbestände, Fehlmengen und unnötige Planänderungen verursachen.
30 Tage: Eine gemeinsame Absatzplanung schaffen, Prognosegenauigkeit und systematische Abweichungen segmentieren und einen verbindlichen Kalender für Ereignismeldungen einführen.
60 Tage: Ausnahmeschwellen, Überprüfungen des Prognosemehrwerts und klare Verantwortung für systematische Prognoseabweichungen einführen.
90 Tage: Absatzannahmen und Risiken im S&OP-Entscheidungszyklus verankern und Verbesserungen je Segment nachweisen.
Erwartete Wirkungsrichtung: Stabilere Absatzannahmen, weniger vermeidbare Planänderungen und transparentere Zielkonflikte zwischen Service und Bestand.
S&OE / kurzfristige operative Steuerung · 56 / 100
S&OE ist der kurzfristige Regelkreis, der Pläne in operative Entscheidungen übersetzt. Im Mittelpunkt stehen Abweichungen, Entscheidungsschwellen und verbindliche Abschlüsse.
Typisches Risiko: Ohne verbindlichen Ausnahmerhythmus werden Rückstände, Fehlmengen und Kundenrisiken durch wiederkehrende Ad-hoc-Maßnahmen und Eskalationen bearbeitet.
30 Tage: Einen regelmäßigen S&OE-Rhythmus mit Übersicht über Rückstände, Fehlmengen, Engpässe und Kundenrisiken einführen.
60 Tage: Eskalationsschwellen, Entscheidungsbefugnisse und Verantwortung für Abweichungen festlegen.
90 Tage: Abschlusszeiten, wiederholte Eskalationen und die Übergabe struktureller Probleme an S&OP messen.
Erwartete Wirkungsrichtung: Schnellere Problemlösung, weniger wiederholte Eskalationen und verlässlichere Kundenzusagen.
Daten und Systeme · 63 / 100
Das Management benötigt eine verlässliche gemeinsame Planungssicht, belastbare Kerndaten und nachvollziehbare wesentliche Planänderungen.
Typisches Risiko: Mehrere Datenstände, unkontrollierte Tabellen und geringe Nachvollziehbarkeit untergraben Vertrauen und verzögern Planungsentscheidungen.
30 Tage: Kritische Datenquellen, Abstimmungsaufwand und besonders riskante manuelle Übergangslösungen identifizieren.
60 Tage: Datenverantwortung zuordnen, wesentliche Definitionen vereinheitlichen und unkontrollierte Tabellenlogik reduzieren.
90 Tage: Änderungen nachvollziehbar dokumentieren und prüfen, ob wesentliche Planungsentscheidungen anhand der freigegebenen Daten reproduzierbar sind.
Erwartete Wirkungsrichtung: Weniger Abstimmungsaufwand, größere Entscheidungssicherheit und geringere Abhängigkeit von intransparenter manueller Logik.
Versorgungs- und Kapazitätsplanung · 69 / 100
Eine belastbare Versorgungsplanung berücksichtigt reale Restriktionen, macht Engpasskapazitäten sichtbar und steuert Änderungen innerhalb der Fixierungszeiträume verbindlich.
Typisches Risiko: Verdeckte Engpässe und unklare Kapazitätsannahmen können unrealistische Pläne, verspätete Eskalationen, Sonderfrachten und dauerhaft instabile Produktionspläne verursachen.
30 Tage: Kapazitäten und Engpässe kritischer Ressourcen erfassen und Fehlmengenrisiken transparent machen.
60 Tage: Fixierungszeiträume, Eskalationsschwellen und Szenarioregeln für begrenzte Versorgung festlegen.
90 Tage: Eine engpassorientierte Planung pilotieren und Plantreue, Durchsatz und Planstabilität messen.
Erwartete Wirkungsrichtung: Frühere Engpasstransparenz, realistischere Pläne und stabilere Umsetzung.
Bestände und Working Capital · 69 / 100
Bestände sind aus Servicezielen, Schwankungen, Durchlaufzeiten und Risiken abzuleiten und im Zusammenhang zu steuern.
Typisches Risiko: Statische Sicherheitsbestände und undifferenzierte Bestandsregeln können die Kapitalbindung erhöhen, ohne den Lieferservice ausreichend abzusichern.
30 Tage: Bestandsreichweite, Überbestände, Obsoleszenz, Fehlbestände und kritische Planungsparameter je Segment erfassen.
60 Tage: Sicherheitsbestands- und Nachschubregeln für priorisierte Segmente überprüfen und Maßnahmen gegen Überbestände und Obsoleszenz festlegen.
90 Tage: Bestandsentscheidungen mit Service-, Nachfrage- und Versorgungsrisiken in einem gemeinsamen S&OP-Review zusammenführen.
Erwartete Wirkungsrichtung: Bessere Balance zwischen Service und Liquidität, weniger vermeidbare Bestände und konsequentere Parameterpflege.
Leistungssteuerung und Management-Disziplin · 81 / 100
Ein wirksames Managementsystem verbindet Abweichung, Entscheidung, Verantwortung, Termin, Abschluss und Wirksamkeitsprüfung.
Typisches Risiko: Kennzahlen ohne Verantwortliche und konsequente Korrekturmaßnahmen erzeugen Berichtstätigkeit ohne nachhaltige Leistungsverbesserung.
30 Tage: Kennzahlendefinitionen, Verantwortliche, Schwellenwerte und Regeln zur Maßnahmenverfolgung festlegen.
60 Tage: Abschlusskriterien, Eskalation überfälliger Maßnahmen und Wirksamkeitsprüfungen einführen.
90 Tage: Die Erholung der Kennzahlen prüfen und wiederkehrende Ursachen beseitigen.
Erwartete Wirkungsrichtung: Klarere Management-Verantwortung, schnellere Maßnahmenabschlüsse und verlässlichere Umsetzung von Entscheidungen in Ergebnisse.
7 · Kritische Management-Risiken
- S&OP-/IBP-Steuerung: Besprechungen ohne aufbereitete Zielkonflikte, klare Entscheidungen und Abschlussverantwortung binden Managementzeit, ohne Ergebnisse zu verbessern.
- Absatzplanung: Widersprüchliche Absatzannahmen, unkorrigierte systematische Prognoseabweichungen und unzureichend abgestimmte Ereignisse können Überbestände, Fehlmengen und unnötige Planänderungen verursachen.
- S&OE / kurzfristige operative Steuerung: Ohne verbindlichen Ausnahmerhythmus werden Rückstände, Fehlmengen und Kundenrisiken durch wiederkehrende Ad-hoc-Maßnahmen und Eskalationen bearbeitet.
- Daten und Systeme: Mehrere Datenstände, unkontrollierte Tabellen und geringe Nachvollziehbarkeit untergraben Vertrauen und verzögern Planungsentscheidungen.
- Versorgungs- und Kapazitätsplanung: Verdeckte Engpässe und unklare Kapazitätsannahmen können unrealistische Pläne, verspätete Eskalationen, Sonderfrachten und dauerhaft instabile Produktionspläne verursachen.
8 · Stabilisierungsplan für 30 Tage
- Ergebnisse von Demand, Supply und Executive Review klären und ein Entscheidungsprotokoll einführen.
- Eine gemeinsame Absatzplanung schaffen, Prognosegenauigkeit und systematische Abweichungen segmentieren und einen verbindlichen Kalender für Ereignismeldungen einführen.
- Einen regelmäßigen S&OE-Rhythmus mit Übersicht über Rückstände, Fehlmengen, Engpässe und Kundenrisiken einführen.
- Kritische Datenquellen, Abstimmungsaufwand und besonders riskante manuelle Übergangslösungen identifizieren.
- Kapazitäten und Engpässe kritischer Ressourcen erfassen und Fehlmengenrisiken transparent machen.
Zu Beginn Verantwortliche, Ausgangskennzahlen und Termine festlegen; nach 30 Tagen die Umsetzung überprüfen.
9 · Verbesserungsplan für 90 Tage
| Dimension | 60 Tage | 90 Tage |
|---|---|---|
| S&OP-/IBP-Steuerung | Entscheidungsschwellen, Szenariostandards, RACI und finanzielle Integration festlegen. | Einen vollständigen Entscheidungszyklus durchführen und prüfen, ob Entscheidungen umgesetzt und fristgerecht abgeschlossen werden. |
| Absatzplanung | Ausnahmeschwellen, Überprüfungen des Prognosemehrwerts und klare Verantwortung für systematische Prognoseabweichungen einführen. | Absatzannahmen und Risiken im S&OP-Entscheidungszyklus verankern und Verbesserungen je Segment nachweisen. |
| S&OE / kurzfristige operative Steuerung | Eskalationsschwellen, Entscheidungsbefugnisse und Verantwortung für Abweichungen festlegen. | Abschlusszeiten, wiederholte Eskalationen und die Übergabe struktureller Probleme an S&OP messen. |
| Daten und Systeme | Datenverantwortung zuordnen, wesentliche Definitionen vereinheitlichen und unkontrollierte Tabellenlogik reduzieren. | Änderungen nachvollziehbar dokumentieren und prüfen, ob wesentliche Planungsentscheidungen anhand der freigegebenen Daten reproduzierbar sind. |
| Versorgungs- und Kapazitätsplanung | Fixierungszeiträume, Eskalationsschwellen und Szenarioregeln für begrenzte Versorgung festlegen. | Eine engpassorientierte Planung pilotieren und Plantreue, Durchsatz und Planstabilität messen. |
10 · Kennzahlensystem
| KPI | Dimension | Rhythmus | Verantwortlich | Management-Frage |
|---|---|---|---|---|
| Prognosegenauigkeit | Absatzplanung | Monatlich | Absatzplanung | Wie verlässlich ist die abgestimmte Absatzplanung? |
| Systematische Prognoseabweichung | Absatzplanung | Monatlich | Absatzplanung | Planen wir systematisch zu hoch oder zu niedrig? |
| OTIF | S&OE / kurzfristige operative Steuerung | Wöchentlich | SCM / Operations | Werden Kundenzusagen eingehalten? |
| Auftragsrückstand / Alterung | S&OE / kurzfristige operative Steuerung | Täglich / wöchentlich | SCM / Kundenservice | Wo steigen die Kundenrisiken? |
| Bestandsreichweite | Bestände und Working Capital | Wöchentlich | Planung / Finanzen | Wie viel Liquidität ist gebunden und warum? |
| Plantreue | Versorgungs- und Kapazitätsplanung | Täglich / wöchentlich | Operations | Setzen wir den freigegebenen Plan um? |
| Planstabilität | Versorgungs- und Kapazitätsplanung | Wöchentlich | Planung | Wie stark verändern wir den Plan? |
| Abschlusszeit für Abweichungen | S&OE / kurzfristige operative Steuerung | Wöchentlich | SCM / Planung | Wie schnell schließen wir relevante Abweichungen ab? |
| Umsetzungsquote von Entscheidungen | S&OP-/IBP-Steuerung | Monatlich | Führungsteam | Werden S&OP-Entscheidungen termingerecht umgesetzt? |
| Maßnahmenabschlussquote | Leistungssteuerung und Management-Disziplin | Wöchentlich | Führungsteam | Sind Korrekturmaßnahmen abgeschlossen und wirksam? |
11 · Entscheidungsstruktur und Review-Rhythmus
| Forum | Rhythmus | Schwerpunkt | Verantwortlich | Erforderliches Ergebnis |
|---|---|---|---|---|
| S&OE / operative Abstimmung | Wöchentlich, bei Instabilität zwei- bis dreimal pro Woche | Rückstände, Fehlmengen, Engpässe, Kundenrisiken | Operations / SCM | Entscheidungen oder Eskalationen mit Verantwortlichem und Termin |
| Demand Review | Monatlich | Absatzbasis, Prognosegenauigkeit, systematische Abweichungen, Ereignisse und Annahmen | Absatzplanung / Vertrieb | Abgestimmtes Absatzbild und dokumentierte Risiken |
| Supply Review | Monatlich | Kapazitäten, Engpässe, Materialverfügbarkeit, Bestände und Szenarien | Versorgungsplanung / Operations | Realisierbare Versorgungsszenarien und transparente Zielkonflikte |
| Pre-S&OP / Abstimmung | Monatlich | Funktionsübergreifende Lücken, Szenarien, finanzielle Auswirkungen | SCM-Leitung / Finanzen | Vorbereitete Entscheidungen für Executive S&OP |
| Executive S&OP / IBP | Monatlich | Zielkonflikte zwischen Service, Liquidität, Kosten, Kapazität und Risiko | COO / Geschäftsleitung | Verbindliche Entscheidungen mit Verantwortlichem und Termin |
| Kennzahlen- und Maßnahmenreview | Wöchentlich / monatlich | Abweichungen, Maßnahmen, überfällige Punkte und Wirksamkeit | Führungsteam | Abgeschlossene Maßnahmen und nachgewiesene Verbesserung |
12 · Erwartete Geschäftswirkung
Qualitative Wirkungsrichtung; der tatsächliche Effekt hängt von Ausgangslage und Umsetzung ab.
- Schnellere funktionsübergreifende Entscheidungen, klare Verantwortung und bessere Abstimmung von Service, Liquidität, Kosten und Risiken.
- Stabilere Absatzannahmen, weniger vermeidbare Planänderungen und transparentere Zielkonflikte zwischen Service und Bestand.
- Schnellere Problemlösung, weniger wiederholte Eskalationen und verlässlichere Kundenzusagen.
- Weniger Abstimmungsaufwand, größere Entscheidungssicherheit und geringere Abhängigkeit von intransparenter manueller Logik.
- Frühere Engpasstransparenz, realistischere Pläne und stabilere Umsetzung.
13 · Ausgangsbasis für das Monitoring
Bei Ihrem eigenen Assessment bildet das datierte Ergebnis die Ausgangsbasis für spätere Vergleiche. Dieses fiktive Beispiel wird nicht in Ihrem Monitoring gespeichert. Monitoring und wiederholte Assessments sind mit einem kostenlosen Konto kostenfrei. Jeder individuelle Executive Report bleibt ein separater, optionaler Einmalkauf.
14 · Management-Agenda und Entscheidungen
- Hauptprioritäten bestätigen
- Kennzahlen-Ausgangsbasis festlegen
- Entscheidungsbefugnisse klären
- S&OE-Rhythmus freigeben
- Parameterprüfung beauftragen
- Verantwortliche benennen
- Prüfpunkt nach 30 Tagen freigeben
- 90-Tage-Plan freigeben
15 · Anhang
| # | Fragen | Antwort |
|---|---|---|
| 1 | Gibt es eine zwischen Vertrieb, SCM und Finanzen abgestimmte Absatzplanung? | 3 / 5 |
| 2 | Wird die Prognosegenauigkeit regelmäßig nach Produkt, Kunde oder Segment gemessen? | 3 / 5 |
| 3 | Werden systematische Prognoseabweichungen transparent gemacht und aktiv korrigiert? | 4 / 5 |
| 4 | Fließen Aktionen, Produkteinführungen, Ausschreibungen und Sonderereignisse strukturiert in die Planung ein? | 3 / 5 |
| 5 | Werden Versorgungsengpässe im Planungsprozess ausdrücklich berücksichtigt? | 2 / 5 |
| 6 | Sind verfügbare Kapazitäten nach Standort, Linie oder kritischer Ressource transparent? | 2 / 5 |
| 7 | Werden Material- und Kapazitätsengpässe so früh erkannt, dass Gegenmaßnahmen möglich sind? | 3 / 5 |
| 8 | Sind Planungshorizonte und verbindliche Fixierungszeiträume klar definiert und werden sie eingehalten? | 2 / 5 |
| 9 | Werden Bestandsziele nach Serviceanforderung und Schwankungsbreite differenziert? | 2 / 5 |
| 10 | Werden Sicherheitsbestände und Planungsparameter regelmäßig überprüft? | 3 / 5 |
| 11 | Werden Überbestände und nicht mehr benötigte Bestände aktiv bearbeitet? | 2 / 5 |
| 12 | Wird die Bestandsentwicklung gemeinsam mit Service- und Nachfragerisiken bewertet? | 2 / 5 |
| 13 | Sind Demand Review, Supply Review und Executive S&OP klar strukturiert? | 4 / 5 |
| 14 | Sind alle relevanten Funktionen verlässlich in den Prozess eingebunden? | 4 / 5 |
| 15 | Werden Szenarien und Zielkonflikte vor den Entscheidungen der Geschäftsleitung aufbereitet? | 3 / 5 |
| 16 | Werden S&OP-Entscheidungen mit Verantwortlichem, Termin und erwarteter Geschäftswirkung dokumentiert? | 4 / 5 |
| 17 | Gibt es einen regelmäßigen S&OE-Prozess zur Bearbeitung kurzfristiger Abweichungen? | 3 / 5 |
| 18 | Werden Auftragsrückstände, Fehlmengen, Kapazitätsengpässe und Kundenrisiken ausreichend häufig geprüft? | 3 / 5 |
| 19 | Sind Eskalationsschwellen und Entscheidungsbefugnisse klar festgelegt? | 3 / 5 |
| 20 | Werden Abweichungen durch verbindliche Entscheidungen und Maßnahmen abgeschlossen? | 2 / 5 |
| 21 | Arbeiten alle Funktionen mit einer einheitlichen Datenbasis für Absatz, Versorgung und Bestände? | 2 / 5 |
| 22 | Sind die Planungsdaten für Entscheidungen ausreichend genau und aktuell? | 3 / 5 |
| 23 | Ist manuelle Tabellenarbeit auf klar geregelte Ausnahmefälle begrenzt? | 3 / 5 |
| 24 | Können Planung und Management nachvollziehen, warum ein Plan geändert wurde? | 2 / 5 |
| 25 | Sind die wesentlichen S&OP-/IBP-Kennzahlen eindeutig definiert und Verantwortlichen zugeordnet? | 1 / 5 |
| 26 | Werden Abweichungen mit konkreten Korrekturmaßnahmen verknüpft? | 2 / 5 |
| 27 | Werden Maßnahmen bis zum Abschluss nachverfolgt und auf Wirksamkeit geprüft? | 2 / 5 |
| 28 | Greift das Management frühzeitig ein, wenn sich Kennzahlen verschlechtern? | 2 / 5 |
Ihre eigenen Ergebnisse beginnen mit dem kostenlosen Check
Dieses Beispiel zeigt Aufbau und Detailtiefe des Reports. Ihr individueller Report verwendet Ihre eigenen Antworten und Ihr Unternehmensprofil. Starten Sie mit dem kostenlosen Assessment, Ihrem Score und drei nächsten Maßnahmen. Anschließend können Sie den vertieften Executive Report optional für einmalig 129 EUR zzgl. USt. erwerben. Weitere Checks und Monitoring bleiben kostenlos; ein Konto benötigen Sie nur zum Speichern Ihrer Ergebnisse für spätere Vergleiche.
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