Fiktives Managementbeispiel · kein reales Unternehmen und kein gekaufter Report.

Fiktiver Beispielreport · öffentlich zugänglich

Production & Operations Executive Management Report

Assessment 00000000-0000-4000-8000-000000000000 · 2026-09-24 12:00:00 UTC · Bewertungsmodell 1.0.0

Executive Management Summary

Gesamtreife 2,80 / 5 · Entwickelt. Grundlage sind 40 gültige Selbsteinschätzungen von 40 Fragen.

Portfolio-Status 45 / 100 · Instabil. Diese zusätzliche Health-Sicht ermöglicht die einheitliche Interpretation über alle vier Assessments; sie verändert den nativen Production-Score nicht.

Keine unterscheidbare Schwächenrangfolge: Alle bewerteten Dimensionen haben denselben Mittelwert. Die folgenden Prüffelder werden deshalb lediglich nach dem Gewicht der gewählten Branche sortiert. Daraus lässt sich weder ein besonderer Schaden noch eine konkrete Ursache in einem Bereich ableiten. Eine differenzierte Diagnose erfordert unterschiedliche, wahrheitsgemäße Antworten und die Prüfung operativer Daten.

Kontext und Grenzen

Industrial Manufacturing · Hybrid. Dies ist kein externer Branchenbenchmark, keine technische Anlagenabnahme und keine garantierte Ergebnisprognose.

Betrachtetes Segment: Make-to-Order innerhalb des übergeordneten Operating Models. Das Strategiemodul wird separat bewertet; die 40 Kernfragen und ihre Branchengewichtung bleiben für alle Segmente identisch.

Umsetzungskontext: Umsatz 100–500 Mio. € · Beschäftigte 500–1.999 · Werke/Standorte 2–5 · antwortende Funktion COO / Operations. Diese Angaben bestimmen Umfang und Perspektive der Validierung, aber keinen pauschalen Reifegradbonus oder Malus.

Vertiefung nach Geschäftsmodell · Make-to-Order

Die acht Fragen beziehen sich auf die im Assessment gewählte Produktfamilie oder den gewählten Auftragsfluss. Modulversion 1.0.0 · 2,75 / 5 · 8 gültige Antworten. Der Wert fließt nicht in den unveränderten Production-Kernscore ein. Er ist kein externer Benchmark und ersetzt keine Prozessbeobachtung.

Modellfrage	Antwort	Prüfauftrag
M1. Ein Kundenauftrag wird erst mit bestätigter Engpasskapazität und belastbarem Liefertermin angenommen.	3 / 5	Teilweise etabliert: Standard und Abdeckung prüfen. Konkreter Prüffall: Der versprochene Termin berücksichtigt verfügbare Stunden, Produktmix und bestehende Auftragszusagen.
M2. Die Fertigung beginnt nur bei geklärtem Material, Arbeitsplan, Werkzeug und Freigaben.	2 / 5	Niedrig bewertet: für den Pilot priorisieren. Konkreter Prüffall: Vor Auftragsstart sind Bauteile, Zeichnung, Prüfplan und Engpassslot vollständig verfügbar.
M3. Reihenfolge und Losgröße berücksichtigen zugesagten Termin und Verlust an der knappen Ressource.	3 / 5	Teilweise etabliert: Standard und Abdeckung prüfen. Konkreter Prüffall: Ein Eilauftrag erhält nur mit Freigabe und dokumentiertem verdrängtem Auftrag einen früheren Slot.
M4. Offene Aufträge und WIP werden nach Fälligkeit, Alter und Kundenwirkung gesteuert.	2 / 5	Niedrig bewertet: für den Pilot priorisieren. Konkreter Prüffall: Ein blockierter Auftrag erscheint mit Grund, Owner und neuem Termin im Tagesreview.
M5. Kundenänderungen werden mit Kapazitäts-, Material-, Kosten- und Terminfolge freigegeben.	4 / 5	Positiv bewertet: mit Ist-Daten bestätigen. Konkreter Prüffall: Eine geänderte Spezifikation ändert den bestätigten Termin erst nach einer erneuten Kapazitätsprüfung.
M6. Qualitäts- und Abnahmeschritte sind im zugesagten Durchlauf enthalten.	3 / 5	Teilweise etabliert: Standard und Abdeckung prüfen. Konkreter Prüffall: Die Endprüfung ist im Lieferplan reserviert und erzeugt keine ungeplante Warteschlange.
M7. Absehbare Terminverletzungen lösen rechtzeitig eine priorisierte Entscheidung aus.	2 / 5	Niedrig bewertet: für den Pilot priorisieren. Konkreter Prüffall: Planung und Vertrieb legen vor Fälligkeit eine Alternative mit Kundeninformation fest.
M8. Liefertreue zum bestätigten Termin wird mit WIP, Engpassdurchsatz und Marge abgeglichen.	3 / 5	Teilweise etabliert: Standard und Abdeckung prüfen. Konkreter Prüffall: Ein besserer Ausstoß zählt nur, wenn Kundenaufträge termingerecht und wirtschaftlich geliefert werden.

Standortübergreifender Footprint

Eigener Wert 2,50 / 5 aus 2 gültigen Antworten. Dieses Modul wird nur bei mehreren Werken oder Standorten erhoben.

S1 · 3 / 5: Kapazität und Engpässe werden über Werke beziehungsweise Standorte hinweg nach Nachfrage, Material und Transportzeit zugeteilt. Prüffall: Ein Auftrag wird nur dann in ein zweites Werk verlagert, wenn dort Material, freie Engpassstunden und Transporttermin passen.
S2 · 2 / 5: Standortübergreifender WIP und Umlagerungen sind samt Wartezeit, Wert und Lieferwirkung transparent. Prüffall: Eine Verlagerung senkt nicht scheinbar den WIP im ersten Werk, während derselbe Auftrag andernorts blockiert bleibt.

Managemententscheidung: Ein oder zwei niedrig bewertete Modulthemen mit einem nachweisbaren Kundenauftrag beziehungsweise einer Produktfamilie pilotieren. Owner, Ausgangsdaten und Wirksamkeitstermin festlegen; bei gleichmäßigen oder hohen Selbsteinschätzungen erst Datenvalidierung vor einer Maßnahmenzusage.

Management Dashboard

Dimension	Score 1–5	Health 0–100	Portfolio-Status	Nativer Reifegrad	Gewicht
Produktionsstrategie & Operating Model	2,80	45	Instabil	Entwickelt	12 %
Produktionsplanung & Auftragssteuerung	2,80	45	Instabil	Entwickelt	14 %
Kapazität, Engpässe & Durchsatz	2,80	45	Instabil	Entwickelt	18 %
Materialfluss, WIP & Durchlaufzeit	2,80	45	Instabil	Entwickelt	15 %
OEE, Instandhaltung & technische Stabilität	2,80	45	Instabil	Entwickelt	12 %
Qualität, Ausschuss & Prozessfähigkeit	2,80	45	Instabil	Entwickelt	11 %
Shopfloor Management, KPIs & Problemlösung	2,80	45	Instabil	Entwickelt	11 %
Organisation, Fähigkeiten & kontinuierliche Verbesserung	2,80	45	Instabil	Entwickelt	7 %

Erkannte Managementmuster

Planung überlastet den Engpass – Hypothese anhand der Antworten; mit Betriebsdaten bestätigen.

Fünf Prüffelder nach Branchengewicht

Prüfreihenfolge	Erste Maßnahme	Zeithorizont
1. Kapazität, Engpässe & Durchsatz	Engpass datenbasiert bestätigen, verlorene Minuten erfassen und priorisierten Mix schützen.	30 Tage
2. Materialfluss, WIP & Durchlaufzeit	WIP nach Alter und Fälligkeit sichtbar machen und Freigaben an den realen Fluss koppeln.	30 Tage
3. Produktionsplanung & Auftragssteuerung	Auftragsfreigabe, Kapazitätsabgleich und Eskalation im Tages- und Wochenrhythmus standardisieren.	60–90 Tage
4. Produktionsstrategie & Operating Model	Ziele und Zielkonflikte je Produktfamilie mit Geschäftsführung und Finance entscheiden.	60–90 Tage
5. OEE, Instandhaltung & technische Stabilität	OEE-Zeitbasis und Top-Verluste validieren; Instandhaltung an der knappen Ressource fokussieren.	60–90 Tage

Priorisierte Diagnose für das Management

Die zwei folgenden Themen haben bei identischem Dimensionsscore das höchste Branchengewicht und dienen als Startpunkte für die Prüfung. Sie sind keine nachgewiesenen Schwächen. Schwere Kunden-, Sicherheits- und Qualitätsrisiken haben unabhängig vom Score Vorrang.

Prüffeld	Zu verifizierende Hypothese	Entscheidungsreifer Nachweis
Kapazität, Engpässe & Durchsatz · 2,80 / 5	Engpass je Produktfamilie mit Ist-Durchsatz, wirksamen Stunden und Verlustminuten bestätigen; Puffer und Produktmix prüfen.	Engpassprotokoll je Schicht, gute Ausbringung und Verlust-Pareto; Operations und Finance prüfen Umfang und wirtschaftliche Relevanz.
Materialfluss, WIP & Durchlaufzeit · 2,80 / 5	WIP nach Prozessschritt, Alter, Fälligkeit und Wert aufnehmen; Bearbeitungs- und Wartezeit trennen.	WIP-Altersliste, Durchlaufzeitverteilung und freigegebene Pufferregeln; Operations und Finance prüfen Umfang und wirtschaftliche Relevanz.

Entscheidungsvorlage für die Geschäftsführung: Pilotumfang und Ergebnisverantwortliche benennen; tägliche Prioritäts- und Freigaberegeln bestätigen; nach Gate 60 eine Skalierung nur bei belegter Kunden-, Fluss- und Finanzwirkung genehmigen. Wo Daten fehlen, zunächst Messung und Ursachenklärung beauftragen.

Red Flags und Sofortmaßnahmen

Red Flags sind eine separate Management-Risikosicht. Sie werden durch kritische Einzelantworten oder Dimensionsmuster ausgelöst und nach Schweregrad, Business Impact und Dringlichkeit priorisiert; sie verändern weder den nativen Score noch den Portfolio-Status verdeckt.

Ungeprüfte Auftragsfreigabe (Frage 8) – Verantwortlichen und Datennachweis binnen 30 Tagen festlegen.

Engpass- und Durchsatzlogik

Bestimmen Sie je Produktfamilie die tatsächlich knappe Ressource. Messen Sie gute Ausbringung, verlorene Engpassminuten, Produktmix, geplante und ungeplante Stillstände sowie Puffer in Engpassstunden. Eine OEE-Verbesserung allein beweist keinen zusätzlichen Kundendurchsatz.

Executive KPI Framework

Vor Zielvereinbarung Basiszeitraum, Ein-/Ausschlüsse und Produktmix je Kennzahl dokumentieren. Die Schicht misst Prozessverluste, das Wochenreview prüft Liefer- und Flusswirkung; Finance bestätigt den wirtschaftlichen Effekt monatlich.

KPI	Managementfrage	Owner	Takt
Gute Engpassausbringung	Liefert die knappe Ressource den benötigten Mix?	Produktion	Schicht / Tag
Verlorene Engpassminuten	Welche Ursachen vernichten wirksame Kapazität?	Produktion / Technik	Schicht / Tag
Engpassplanerfüllung	Wird die priorisierte Reihenfolge eingehalten?	Planung	Tag
WIP vor Engpass	Ist der Puffer ausreichend, aber nicht überhöht?	Produktion / Logistik	Schicht
Durchlaufzeit	Wie lange bleibt ein Auftrag im System?	Operations	Woche
OTIF	Kommt die Verbesserung beim Kunden an?	Supply Chain	Woche
FPY	Wie viel Output ist ohne Nacharbeit verwendbar?	Qualität	Schicht / Woche
OEE-Komponenten	Wo entstehen technische Verluste?	Produktion / Technik	Schicht / Woche
Schedule Adherence	Ist der freigegebene Plan stabil?	Planung / Produktion	Tag
WIP-Wert	Wie viel Kapital bindet der Fluss?	Operations / Finance	Woche / Monat

Business Impact – mit Finance zu validieren

Verlorene Engpassminuten × gute Teile pro Minute × zusätzlicher Deckungsbeitrag pro tatsächlich verkauftem Teil ergibt ein zu prüfendes Ergebnisbeitragspotenzial, nicht realisierten Gewinn. Durchsatzpotenzial setzt Nachfrage, Material, Qualität und nachgelagerte Kapazität voraus. WIP-Wert × realistisch abbaubarer Anteil beschreibt potenziell freisetzbare Kapitalbindung, nicht automatisch Ergebniswirkung. OEE, Kosteneinsparung und Umsatz nicht doppelt zählen.

30/60/90-Tage-Plan

Mandat und Reihenfolge: Die zwei zuerst zu validierenden Handlungsfelder sind Kapazität, Engpässe & Durchsatz und Materialfluss, WIP & Durchlaufzeit. Bei identischen Scores basiert diese Auswahl nur auf dem Branchengewicht und muss mit Betriebsdaten bestätigt werden. Geschäftsführer beziehungsweise COO benennen vor Start einen Ergebnisverantwortlichen, einen operativen Projektleiter und einen Finance-Partner. Zielwerte werden nach Prüfung der Ist-Daten vereinbart; ohne valide Baseline gilt keine Verbesserung als belegt.

Tag 1–30 · Diagnose und Stabilisierung

Zeitraum	Arbeitspaket	Ergebnis / Nachweis	Federführung
Tag 1–5	Pilot-Produktgruppen, knappe Ressource und Kundentermine festlegen; aktuelle Schicht-, Auftrags- und Qualitätsdaten sichern.	Datenschnitt, Produktmix, Datenlückenliste und abgestimmter Pilotumfang	Werkleitung / Planung
Tag 1–10	Begriffe und Zeitbasis für gute Ausbringung, Planerfüllung, OTIF, FPY, WIP-Alter und Bestandswert definieren.	KPI-Steckbrief mit Quelle, Filter, Owner, Messfrequenz und Baselinefenster	Controlling / Operations
Tag 5–15	Auftragsfluss vom Freigabepunkt bis Versand verfolgen; Verlust-, Warte- und Sperrzeiten nach Ursache trennen.	Wertstrom- und Engpasshypothese mit prüfbaren Verlustursachen	Produktion / Logistik
Tag 10–25	Engpass je Produktfamilie mit Ist-Durchsatz, wirksamen Stunden und Verlustminuten bestätigen; Puffer und Produktmix prüfen.	Engpassprotokoll je Schicht, gute Ausbringung und Verlust-Pareto	Produktion / Industrial Engineering
Tag 10–25	WIP nach Prozessschritt, Alter, Fälligkeit und Wert aufnehmen; Bearbeitungs- und Wartezeit trennen.	WIP-Altersliste, Durchlaufzeitverteilung und freigegebene Pufferregeln	Operations / Intralogistik
Tag 20–30	Im täglichen Shopfloor-Review drei priorisierte Gegenmaßnahmen mit Owner und Termin starten; Kunden- und Sicherheitsrisiken gesondert eskalieren.	Maßnahmenblatt, Ressourcenbedarf und erste Vorher-Nachher-Messung	Werkleitung / Bereichsleitung

Gate 30 – Baseline freigeben: Geschäftsführung, Werkleitung und Finance bestätigen Datendefinitionen und Abdeckung, den tatsächlichen Engpass je relevanter Produktfamilie, dokumentierte Top-Verluste, die Pilotabgrenzung und verantwortliche Personen. Fehlen belastbare Daten, zuerst Erfassung reparieren und keine Einsparung aus dem Fragebogen ableiten.

Tag 31–60 · Pilot und Ursachenbeseitigung

Zeitraum	Arbeitspaket	Ergebnis / Nachweis	Federführung
Tag 31–40	Endliche Wochenplanung und tägliche Auftragsfreigabe im Pilot mit Material, Personal, Werkzeug und Qualitätsfreigabe abgleichen.	Freigabecheckliste, Wochenplan und protokollierte Ausnahmen	Planung / Produktion
Tag 31–50	Am Engpass Störungen, Rüstungen und qualitätsbedingte Verluste mit Pareto und Ursachenanalyse bearbeiten.	Abstellmaßnahmen mit Ausgangswert, Probelauf und Wirksamkeitsfrist	Produktion / Technik / Qualität
Tag 40–55	Knappe Ressource durch Material-, Werkzeug- und Personalcheck schützen; drei größte Verlustursachen bearbeiten.	Engpassprotokoll je Schicht, gute Ausbringung und Verlust-Pareto im definierten Pilot	Produktion / Industrial Engineering
Tag 40–55	Freigabegrenze und Puffer für eine Produktfamilie testen; blockierte Aufträge täglich eskalieren.	WIP-Altersliste, Durchlaufzeitverteilung und freigegebene Pufferregeln im definierten Pilot	Operations / Intralogistik
Tag 45–60	Ergebnisse anhand vergleichbarer Produktmixe und Auftragslage prüfen; WIP und Lieferterminwirkung als Gegenkennzahlen kontrollieren.	Vergleich gute Ausbringung, OTIF, FPY, WIP-Alter und Kosten mit dokumentierten Störfaktoren	Operations / Finance
Tag 55–60	Anpassungen an Standards, Schichtübergabe und Eskalation mit Beschäftigten testen.	Versionierter Pilotstandard und Schulungs- beziehungsweise Rückmeldeliste	Werkleitung / HR

Gate 60 – Pilot bewerten: Das Steering prüft denselben KPI-Satz vor und nach der Maßnahme, Produktmix und Nachfrage, offene Qualitätsrisiken, WIP-Verschiebungen und Kapazität nachgelagerter Schritte. Nur reproduzierbare Wirkung wird für die Skalierung vorgemerkt; andernfalls wird der Pilot korrigiert oder beendet.

Tag 61–90 · Integration und Skalierungsentscheidung

Zeitraum	Arbeitspaket	Ergebnis / Nachweis	Federführung
Tag 61–70	Kritische Entscheidungsrechte, Auftragsprioritäten und Eskalationsfristen zwischen Planung, Werk, Qualität und Supply Chain festschreiben.	Rollen- und Eskalationsmatrix für Schicht, Tag und Woche	COO / Werkleitung
Tag 61–80	Engpassstunden, Nachfrage und Materialrestriktionen in S&OE/Wochenplanung und S&OP-Monatsbild abgleichen.	Kapazitätsszenarien mit Kosten, Lieferwirkung und Freigabeentscheidung	Planung / Supply Chain
Tag 70–85	Engpasskapazität und Produktmix als verbindliche Grenze in Wochen- und Monatsplanung übernehmen.	Engpassprotokoll je Schicht, gute Ausbringung und Verlust-Pareto als freigegebener Standard	Produktion / Industrial Engineering
Tag 70–85	WIP-Grenzen und Eskalation in Standardarbeit und Flusssteuerung übernehmen.	WIP-Altersliste, Durchlaufzeitverteilung und freigegebene Pufferregeln als freigegebener Standard	Operations / Intralogistik
Tag 75–90	Nettoeffekt mit Finance je Maßnahme herleiten: zusätzlicher verkaufter Durchsatz, reale Kostenänderung und Bestandsabbau getrennt ausweisen.	Nutzenregister mit Annahmen, Datenquelle, Einmaleffekten und Verantwortlichem	Finance / Operations
Tag 85–90	Rollout für weitere Produktgruppen und Standorte nach Datenreife, Ressourcen und Risiko sequenzieren.	Freigegebene 12-Monats-Roadmap, Budgetgrenzen und Übergabe an Linien-Owner	Geschäftsführung / COO

Gate 90 – Entscheidung: Nur wenn Steuerungsroutinen im Regelbetrieb funktionieren, die Verbesserung in Engpassausbringung beziehungsweise Lieferfähigkeit nachgewiesen ist, WIP und Qualität nicht verdeckt verschlechtert wurden und Finance den Nettoeffekt nachvollziehen kann, wird skaliert. Investitionen brauchen separat bewertete Alternativen, Genehmigungen und einen belastbaren Business Case.

12-Monats-Roadmap

Die Monate zählen ab Mandatsstart. Die ersten drei Monate entsprechen den Gates 30/60/90; danach wird nur auf Basis der Pilotnachweise verbreitert. Bei mehreren Standorten erfolgt der Rollout standortweise. Die Zielwerte für OTIF, gute Ausbringung, FPY, WIP und gebundenes Kapital werden aus der Baseline und dem Kundenbedarf vereinbart, nicht aus Reifegradscores berechnet.

Monat	Umsetzungsschritt	Abnahme / Nachweis	Managemententscheidung	Owner
M1	Datenbasis, Produktfamilien und Engpass bestätigen; Sofortmaßnahmen und tägliches Abweichungsboard starten.	Abgenommene KPI-Definitionen, Verlust-Pareto und Pilotauftrag	Gate 30: Baseline und Datenlücken freigeben	Werkleitung / Finance
M2	Auftragsfreigabe und Engpassschutz pilotieren; wiederkehrende Technik- und Qualitätsverluste abstellen.	Pilotstandard, Maßnahmenlog und Vorher-Nachher-Auswertung	Gate 60: Pilot fortsetzen, ändern oder stoppen	Produktion / Planung
M3	Pilot in Wochenplanung und S&OP verbinden; Business Impact mit Finance und Nebenwirkungen prüfen.	Nutzenregister, RACI, Rolloutfolge und Investitionsalternativen	Gate 90: Skalierung und Budget entscheiden	COO / Finance
M4	Engpasskapazität und Produktmix als verbindliche Grenze in Wochen- und Monatsplanung übernehmen.	Freigegebener Standard für Kapazität, Engpässe & Durchsatz mit Schulungsnachweis	Linien-Owner bestätigt Übernahme	Produktion / Industrial Engineering
M5	Nächste Produktfamilie nur mit vergleichbarer Datenbasis, Kapazitätsprüfung und Qualifikationsabdeckung anbinden.	Abweichungen vom Pilotstandard, Engpass- und Materialcheck	Wöchentlich: Go/Pause pro Produktfamilie	Operations / Planung
M6	WIP-Grenzen und Eskalation in Standardarbeit und Flusssteuerung übernehmen. In M4/M5 übernommene Maßnahmen auf Rückfall prüfen.	Wirksamkeitsprüfung für Materialfluss, WIP & Durchlaufzeit und 90-Tage-Nachmessung	Halbjahresgate: Nutzen, Qualität und Ressourcen prüfen	Operations / Intralogistik
M7	Kapazitätsszenarien, Produktmix und Schichtmodell an validierten Engpassstunden und Nachfrage ausrichten.	Szenarien zu Schichten, Fremdvergabe und Automatisierung mit Deckungsbeitrag	Investition nur bei bestätigtem Bedarf und Restriktionen	COO / Finance
M8	Standardarbeit, Instandhaltungsfenster und Qualifikation an weiteren Linien beziehungsweise Bereichen prüfen.	Auditprotokoll, Skills-Matrix und offene Abweichungen	Bereichsleitung gibt jede Übernahme frei	Werkleitung / HR / Technik
M9	S&OP, Wochenplan und Tagessteuerung mit einem konsistenten Kapazitäts- und Bestandsbild betreiben.	Nachweis der Planstabilität, OTIF, WIP-Alter und Engpassausbringung	Quartalsgate: Bedarf, Puffer und Lieferwirkung bewerten	Supply Chain / Operations
M10	Nachhaltigkeit der Maßnahmen an repräsentativen Schichten und Produktgruppen auditieren.	Audits zu KPI-Definitionen, Eskalation, Standardarbeit und Qualitätsfreigaben	Abweichungen mit Owner und Frist schließen	Werkleitung / Qualität
M11	Nutzenregister gegen Ist-Daten abgleichen; Einmaleffekte, Mix, Preise und Doppelzählung bereinigen.	Finance-signierter Vergleich von Deckungsbeitrag, Kosten und Working Capital	Steering korrigiert Zielwerte und Portfolio	Finance / COO
M12	Führungssystem, Datenverantwortung und Verbesserungsportfolio an dauerhafte Owner übergeben.	12-Monats-Review, Auditabschluss und priorisierter Folgeplan	Jahresgate: verstetigen, nachschärfen oder investieren	Geschäftsführung / Werkleitung

Für jede Freigabe dokumentiert das Steering Entscheidung, Datum, Owner, Datenstand und nächste Überprüfung.

Messlogik und finanzielle Prüfung

1. Vergleichbare Baseline festlegen

Werkleitung, Planung und Finance wählen eine repräsentative Produktfamilie und mindestens einen vollständigen Planungszyklus. Sie halten Werk, Ressource, Schichtmodell, Produktmix, Kundentermine, Nachfrage, Materiallage, geplante Anlagenzeit und außergewöhnliche Störungen fest. Bei saisonalem oder wechselndem Mix werden mehrere Zyklen verglichen. Zeitstempel und Datenfilter bleiben vor und nach der Maßnahme gleich; geplante Wartung, ungeplante Stillstände, Rüstungen, Ausschuss und Nacharbeit werden getrennt erfasst. Die Basisperiode ist erst freigegeben, wenn Produktion und Finance Datenlücken sowie Abweichungen zwischen ERP, MES und Auftragsliste geklärt haben.

Kennzahl	Definition und Datenschnitt	Quelle und Gegenprüfung
Gute Engpassausbringung	Gute Einheiten des abgestimmten Produktmixes geteilt durch geplante verfügbare Engpassstunden im selben Zeitraum. Ungeplante Stillstände bleiben im Nenner sichtbar; die konkrete Zeitbasis wird versioniert.	Schicht-/Anlagenlog plus Gutmengenbuchung; mit tatsächlich versandfähiger Menge abgleichen.
Verlorene Engpassminuten	Minuten der knappen Ressource nach Stillstand, Rüsten, Material, Personal, Qualität und fehlender Freigabe; Überschneidungen nur einer Hauptursache zuordnen.	Ereignisprotokoll je Schicht; Stichprobe gegen Betriebsdaten und Schichtübergabe.
OTIF	Aufträge oder Auftragspositionen vollständig und zum bestätigten Kundentermin geliefert, geteilt durch alle im Zeitraum fälligen Einheiten derselben Grundgesamtheit. Umgang mit Teillieferungen dokumentieren.	ERP-Auftrag, bestätigter Termin und Versandnachweis; Terminverschiebungen gesondert ausweisen.
First Pass Yield	Beim ersten Durchlauf gute Einheiten ohne Nacharbeit geteilt durch alle am definierten Prozessschritt erstmals bearbeiteten Einheiten.	Qualitäts-/Produktionsbuchung; Ausschuss und Nacharbeit je Produktfamilie prüfen.
WIP und Durchlaufzeit	WIP nach Menge, Alter und mit Finance abgestimmtem Buchwert; Durchlaufzeit vom dokumentierten Freigabeereignis bis zum Versand oder definierten Prozessende.	ERP-Bestand und Zeitstempel; blockierte, gesperrte und doppelt gezählte Mengen bereinigen.

Vergleichsregel: Eine höhere Ausbringung ist nur dann eine Verbesserung, wenn Nachfrage, Mix und Kapazität der nachgelagerten Schritte berücksichtigt werden. OTIF, Qualität, WIP-Alter und Terminzusagen dienen als Gegenkennzahlen. Wandert der Engpass, werden Ressource und Zeitbasis ab diesem Datum neu festgelegt; eine ungebrochene Zeitreihe wäre sonst irreführend.

2. Wirkung in drei getrennten Konten prüfen

Wirkungskonto	Rechenweg und Voraussetzungen	Freigabe durch Finance
Zusätzlicher Ergebnisbeitrag	Zusätzlich tatsächlich verkaufte und gelieferte gute Menge × inkrementeller Deckungsbeitrag je Einheit. Sonderfahrten, Überstunden und Anlaufkosten abziehen, soweit sie nicht schon im Deckungsbeitrag enthalten sind. Nicht verkaufte Kapazität bleibt Potenzial.	Auftrag/Versand und Umsatz mit Kostenrechnung abgleichen; Nachfrage, Mix, Preise, Verdrängung anderer Produkte und Nachperioden prüfen.
Bestands- und Liquiditätswirkung	Nachhaltig niedrigere durchschnittliche Bestandsmenge × abgestimmter Buchwert je Einheit, alternativ die Differenz direkt bewerteter Bestände. Bestandsverschiebungen zu Lieferanten, externen Lagern oder anderen Werken korrigieren.	Freigesetzte Kapitalbindung und tatsächlichen Cash-Effekt getrennt vom Ergebnisbeitrag prüfen; Finanzierungskosten nur bei belegter Veränderung separat ansetzen.
Reale Kostenentlastung	Nur tatsächlich entfallene Ausgaben oder belastbar vermiedene Zusatzkosten zählen, etwa nachweislich weniger Fremdarbeit, Ausschussmaterial oder Expressfracht.	Belege, Verträge, Kostenstellen und Perioden vergleichen; fixe Gemeinkosten ohne tatsächliche Reduktion nicht als Einsparung zählen.

Doppelzählung vermeiden: Dieselben zurückgewonnenen Engpassminuten nicht gleichzeitig als OEE-Gewinn, Mehrdurchsatz und Kosteneinsparung addieren. Ausschussminderung kann bereits im guten Mehrdurchsatz enthalten sein. Ein Bestandsabbau verbessert zunächst Kapitalbindung und Liquidität, ist aber nicht automatisch ein zusätzlicher operativer Gewinn. Investitionen, Implementierungskosten, wiederkehrende Betriebskosten und Einmaleffekte stehen im Nutzenregister gesondert.

3. Entscheidungsreife herstellen

Für jede Maßnahme führt Finance ein Nutzenblatt mit Baselinefenster, Datenquelle, Verantwortlichem, Eingriffsdatum, Vergleichszeitraum, Mix-/Nachfragekorrektur, drei Wirkungskonten und offenen Annahmen. Kennzeichnen Sie Werte als Hypothese, validierte Kapazität, realisierte Lieferung, realisierten Ergebnisbeitrag oder freigesetztes Kapital. Das Gate 60 bewertet Wirkung und Nebenwirkungen im Pilot; das Gate 90 entscheidet über Wiederholbarkeit und Skalierung. Zielwerte und Geldbeträge werden erst nach der Baseline mit dem Management vereinbart.

Governance und Management Agenda

Das Führungssystem verbindet Schicht, Tagesgeschäft, Wochenplan und Monatsentscheidung über dieselben KPI-Definitionen. Jede Abweichung erhält eine Ursache oder Prüfhypothese, einen Owner, Termin, Eskalationspunkt und eine Nachmessung. Das Board zeigt offene Entscheidungen und blockierte Aufträge ausdrücklich; ein grüner Durchschnitt darf kritische Kundenaufträge nicht verdecken.

Takt / Leitung	Pflichtdaten und Frage	Entscheidung und Nachweis
Je Schicht · Schichtleitung	Gute Engpassausbringung, Verlustminuten, Material-/Personal-/Werkzeugstatus, Qualitätsstopps und Puffer vor dem Engpass.	Akute Störung absichern, Ursache und Verantwortlichen protokollieren; nicht entscheidbare Risiken sofort eskalieren.
Täglich · Werkleitung und Planung (S&OE)	Freigegebene Aufträge, Engpassstunden, Materialstatus, Rückstände, fällige Kundenaufträge und Planabweichungen.	Reihenfolge und Eilaufträge samt verdrängtem Auftrag entscheiden; Tagesplan und Kundenkommunikation dokumentieren.
Wöchentlich · Operations / Supply Chain	OTIF, FPY, WIP-Alter und -Wert, Durchlaufzeit, Planstabilität, Maßnahmenwirksamkeit und nächste Kapazitätslücke.	Wochenplan und Verbesserungsportfolio anpassen; Piloten mit Wirkungsdaten fortsetzen, ändern oder beenden.
Monatlich · COO / Geschäftsführung / Finance	S&OP-Szenarien, Nachfrage und Produktmix, validierter Nutzen, Liquiditätswirkung, Investitionsalternativen und Risiken.	Ressourcen, Rolloutfolge und Budgetrahmen freigeben; Annahmen und offene Punkte im Beschluss festhalten.

Entscheidungsrechte und Eskalation

Fall	Entscheider und Beteiligte	Regel / Dokumentation
Eilauftrag verdrängt zugesagten Auftrag	Werkleitung entscheidet im freigegebenen Rahmen; Planung und Vertrieb zeigen Alternativen und Kundenwirkung.	Kein stiller Planwechsel: verdrängten Auftrag, Termin- und Kostenfolge festhalten.
Material fehlt oder Engpass steht	Schichtleitung sichert den Betrieb; Werkleitung entscheidet Priorität, Technik/Logistik beheben die Ursache.	Zeitpunkt, Verlustminuten, betroffene Aufträge und Eskalation im Tagesboard führen.
Qualität oder Prozessfreigabe offen	Qualität entscheidet Freigabe nach geltendem Verfahren; Produktion und Planung passen den Ablauf an.	Keine Mengenfreigabe allein aus Termin- oder Auslastungsdruck.
Mehrschicht, Fremdvergabe oder Investition	COO/Geschäftsführung entscheiden im Budgetrahmen nach Vorlage von Finance und Operations.	Szenarien mit Nachfrage, Engpasswirkung, Risiken, Kosten und Rückfalloption protokollieren.

Steering-Regel: Vor Mandatsstart Sponsor, Linien-Owner, Stellvertretung, Budget- und Eskalationsgrenzen benennen. Das Maßnahmenregister enthält Baseline, Ziel, nächsten Nachweis und Status. Ein Problem wird erst geschlossen, wenn der verantwortliche Linien-Owner die Wirksamkeit über einen vereinbarten Prüfzeitraum bestätigt. Gate 30, 60 und 90 werden als datierte Entscheidung mit Freigabe, Auflagen oder Stopp dokumentiert.

Interim-Management-Anforderungsprofil

Mandatsziel: Eine erfahrene Führungskraft übernimmt die Umsetzung an der Schnittstelle von Werk, Planung, Qualität, Technik und Finance. Die ersten zu validierenden Arbeitsfelder dieses Reports sind Kapazität, Engpässe & Durchsatz und Materialfluss, WIP & Durchlaufzeit. Die Auswahl ist eine Arbeitshypothese aus dem Assessment; der Auftrag wird nach zehn Arbeitstagen anhand echter Betriebsdaten präzisiert.

Auftrag, Befugnis und Übergabe

Der Auftraggeber benennt Sponsor und Linienverantwortliche und gewährt Zugang zu Produktions-, Auftrags-, Qualitäts- und Finanzdaten. Der Interim Manager darf Analyse, Shopfloor-Routinen und Pilotmaßnahmen innerhalb eines schriftlich festgelegten Rahmens steuern. Qualitätsfreigaben, Personalentscheidungen, Kundenzusagen und Investitionen verbleiben bei den dafür benannten Entscheidern. Ergebnis ist kein Foliensatz allein, sondern ein funktionierender Führungsrhythmus mit dokumentierten Standards und Ownern in der Linie.

Zeitpunkt	Verlangtes Ergebnis	Abnahme
Tag 10	Daten- und Engpasshypothese, Stakeholder-/Entscheidungslandkarte, erste Kunden- und Qualitätsrisiken.	Sponsor und Werkleitung bestätigen Pilotumfang und Datenlücken.
Tag 30	Engpassprotokoll je Schicht, gute Ausbringung und Verlust-Pareto; WIP-Altersliste, Durchlaufzeitverteilung und freigegebene Pufferregeln; Baseline und priorisierte Maßnahmen.	Werkleitung und Finance nehmen KPI-Definitionen und Gate 30 ab.
Tag 60	Pilot mit Planungs-, Engpass- und Shopfloor-Routine; Vorher-Nachher-Messung mit Gegenkennzahlen.	Steering entscheidet Fortsetzung, Änderung oder Stopp nach Gate 60.
Tag 90	Übergebene Standards, trainierte Linien-Owner, Finance-geprüftes Nutzenregister und sequenzierter Rollout.	Geschäftsführung genehmigt nur nach Gate 90 eine Skalierung.

Auswahlmatrix für Kandidatinnen und Kandidaten

Die folgende Gewichtung ist ein Vorschlag für das konkrete Mandat; eine nachweislich zwingende Zulassung, Verfahrens- oder Kundenanforderung ist zusätzlich ein Ausschlusskriterium und wird nicht durch eine hohe Gesamtpunktzahl ersetzt.

Kriterium	Gewicht	Nachweis im Gespräch
Umsetzung einer vergleichbaren Engpass-/Durchsatzaufgabe	30 %	Konkreter Fall mit Ausgangsdaten, eigenem Entscheidungsanteil, Maßnahmen, 30-/90-Tage-Wirkung und Rückfallkontrolle.
Endliche Planung, S&OE und Shopfloor-Führung	25 %	Beispiel für Auftragsfreigabe, Prioritätskonflikt, Schichtboard und Verbindung zum S&OP.
KPI- und Finance-Kompetenz	20 %	Rechenweg zu guter Ausbringung, FPY, OTIF, WIP und Nettoeffekt ohne Doppelzählung erläutern.
Führung, Stakeholder und Übergabe	15 %	Konflikt mit Werk, Qualität und Vertrieb gelöst; Linien-Owner und Standardaudit tatsächlich etabliert.
Branchen- und Prozesspassung	10 %	Relevante Prozessrisiken und Kundenanforderungen benennen; passende Verfahren und Freigaben belegen.

Referenzprüfung: Zwei vergleichbare Umsetzungsbeispiele erfragen: Ausgangslage, Verantwortung, Entscheidungen unter Zeitdruck, messbarer Kundennutzen, Kapitalwirkung und Zustand sechs Monate nach Übergabe. Fragen Sie, welche Verbesserung nicht erreicht wurde und warum. Der Tagessatz wird mit Mandatsumfang, Entscheidungskompetenz, Verfügbarkeit und erwartbaren Ergebnissen verhandelt; der Assessment-Score ist keine Preis- oder Erfolgsgarantie.

Monitoring Baseline und Fortschrittsvergleich

Ausgangslage dieses Reports: Er dokumentiert einen datierten Assessment-Durchlauf. Der Kauf eines Reports allein richtet kein Monitoring-Konto ein. Für den kostenlosen Zeitvergleich muss der Durchlauf ausdrücklich unter einer bestätigten E-Mail-Adresse im richtigen Unternehmensprofil gespeichert sein; derselbe Nutzer kann mehrere Unternehmen verwalten, die nicht vermischt werden dürfen.

Baseline-Feld	In diesem Report
Assessment-Datum (UTC)	2026-09-24 12:00:00
Modellversion	1.0.0
Branche und Operating Model	Industrial Manufacturing · Hybrid
Betrachtete Produktfamilienstrategie	Make-to-Order
Gültige Antworten und Gesamtscore	40 von 40 · 2,80 / 5

Zusatzmodul: Make-to-Order · Version 1.0.0 · 2,75 / 5 aus 8 gültigen Antworten. Dieser Wert ist getrennt vom Kernscore zu vergleichen.

Wie ein Folgedurchlauf verglichen wird

Gleiche Grundgesamtheit: Dasselbe Unternehmensprofil, Kernmodellversion, Branche, Operating Model und dieselbe betrachtete Produktfamilienstrategie auswählen. Bei Standort- oder Produktmixwechsel die Änderung vermerken und gegebenenfalls eine neue Baseline bilden. Alt-Durchläufe ohne Strategieangabe bilden eine eigene Vergleichsreihe.
Antwortabdeckung prüfen: N/A je Frage und Zahl gültiger Antworten mit der Baseline vergleichen. Ein Score kann allein durch andere N/A-Angaben steigen oder fallen; solche Unterschiede separat kommentieren.
Zwei Referenzen zeigen: Den aktuellen Durchlauf mit dem unmittelbar vorherigen vergleichbaren Durchlauf und mit dem ersten vergleichbaren gespeicherten Durchlauf vergleichen. Overall Score, acht Dimensionen, Red Flags und offene Prüfaufträge nebeneinander lesen. Strategiemodule nur bei gleicher Modulversion vergleichen.
Betriebswirkung danebenstellen: Für dieselbe Produktfamilie die tatsächlich gemessenen Werte für gute Engpassausbringung, OTIF, FPY, WIP-Alter/-Wert und Durchlaufzeit mit Datum, Datenquelle und Owner im Managementregister führen. Das Assessment erhebt diese Betriebs- und Finanzdaten nicht automatisch.

Zeitpunkt	Empfohlene Prüfung	Entscheidung
Start / Gate 30	Assessment speichern, operative Baseline und N/A-Abdeckung dokumentieren.	Messdefinitionen und Pilot abnehmen.
Gate 90	Erneut beantworten, wenn Standards tatsächlich eingeführt und prüfbar sind; Dimensionen mit denselben Fragen vergleichen.	Abweichungen aus Antworten und Betriebsdaten erklären; Rollout entscheiden.
Monat 6 und 12	Wiederholung mit Maßnahmenabschluss, Audit und Finance-Nutzenblatt verbinden.	Rückfall, Engpasswanderung und weitere Investitionen entscheiden.

Interpretationsregel: Eine positive Scoreänderung zeigt eine veränderte Selbsteinschätzung, keinen kausalen oder finanziellen Erfolg. Eine negative Änderung kann auch eine realistischere Bewertung nach besserer Datentransparenz sein. Ergebnis- und Liquiditätswirkung gelten erst, wenn Finance die zugehörigen Ist-Daten und Annahmen abgenommen hat. Bei geänderter Modellversion oder Unternehmensabgrenzung die Reihen nicht als direkten Trend fortschreiben.

Deep Dive · Diagnose je Dimension

Die folgenden Befunde übersetzen die Selbsteinschätzung in konkrete Prüfhypothesen. Ein niedriger Wert zeigt Prüfbedarf, ein hoher Wert einen zu verifizierenden Anspruch. Ohne Betriebsdaten ist weder die Ursache noch der finanzielle Effekt bewiesen. Bewertungsgewicht und Rang dienen der Priorisierung; Sicherheits- und Qualitätsrisiken bleiben vorrangig.

1. Produktionsstrategie & Operating Model

Diagnoseprofil: 2,80 / 5 · Gewicht 12 % · Entwickelt. Antworten: 2 kritisch (1–2), 2 teilweise (3), 1 gut eingeschätzt (4–5), 0 N/A.

Einordnung: 2 konkret niedrig bewertete Aussagen bilden die erste Prüfspur. Nicht aus dem Mittelwert allein auf Schaden oder Ursache schließen; die einzelnen Nachweise unten und die Wirkung auf Liefertreue, Qualität und Kapitalbindung prüfen.

Wirkungsmechanik: Eine hohe lokale Auslastung ist nur dann wirtschaftlich sinnvoll, wenn Produktmix, Serviceversprechen und Engpasskapazität zusammenpassen. Sonst wachsen WIP und Lieferverzug, während die knappe Ressource für wenig relevante Aufträge belegt wird.

Prüfdesign: Aufträge nach Produktfamilie und Kundenversprechen clustern. Je Segment Nachfrage, Liefertermin, verfügbare Engpassstunden, Deckungsbeitrag und gebundenes Kapital gegenüberstellen. Entscheidungen bei Zielkonflikten anhand konkreter Fälle rekonstruieren.

Einzelfragen und Prüfaufträge

Frage / Antwort	Lesart	Nachweis im Betrieb	Konsequenz bei Lücke
F1 · 3 / 5	Teilweise etabliert; Abdeckung und Wiederholbarkeit prüfen.	Zielkaskade, Zielwerte und letzten Monatsreview zeigen.	Falls Nachweis oder Wirkung fehlt: Segmentziele und einen verantwortlichen Entscheider festlegen.
F2 · 2 / 5	Niedrige Selbsteinschätzung; vorrangig mit Daten prüfen.	Portfolio- und Nachfrageprofil mit Produktions-/Standortzuordnung vergleichen.	Falls Nachweis oder Wirkung fehlt: Standort- und Fertigungslogik für eine Produktfamilie prüfen.
F3 · 4 / 5	Positiv eingeschätzt; an realen Fällen validieren.	Zwei reale Konflikte zu Auslastung, Termin, Qualität und Bestand rekonstruieren.	Falls Nachweis oder Wirkung fehlt: Entscheidungsregel mit dokumentierten Abwägungen festlegen.
F4 · 3 / 5	Teilweise etabliert; Abdeckung und Wiederholbarkeit prüfen.	Serviceversprechen und Make-to-Stock-/Make-to-Order-Regel je Produktfamilie prüfen.	Falls Nachweis oder Wirkung fehlt: Segmentbezogene Freigabe- und Bestandsregel vereinbaren.
F5 · 2 / 5	Niedrige Selbsteinschätzung; vorrangig mit Daten prüfen.	Business Case einer Kapazitäts- oder Automatisierungsentscheidung nachrechnen.	Falls Nachweis oder Wirkung fehlt: Alternativen mit Nachfrage, Nettoeffekt und Risiko vergleichen.

Entscheidung und Umsetzung: Geschäftsführung und Finance entscheiden Service- und Bestandsstrategie je Segment sowie die Kriterien, nach denen Aufträge, Schichten und Investitionen priorisiert werden.

Wirkungsnachweis: OTIF je Segment, Deckungsbeitrag je wirksamer Engpassstunde, WIP-Wert und Anteil dokumentierter Prioritätsentscheidungen. Basisperiode, Produktmix und Datenquelle festlegen; vor/nach der Maßnahme mit vergleichbaren Fällen prüfen.

Gegenprüfung: Kurzfristige Auslastung oder Umsatz nicht auf Kosten von Marge, Liefertreue und zusätzlichem Working Capital optimieren.

2. Produktionsplanung & Auftragssteuerung

Diagnoseprofil: 2,80 / 5 · Gewicht 14 % · Entwickelt. Antworten: 1 kritisch (1–2), 4 teilweise (3), 0 gut eingeschätzt (4–5), 0 N/A.

Einordnung: 1 konkret niedrig bewertete Aussage bilden die erste Prüfspur. Nicht aus dem Mittelwert allein auf Schaden oder Ursache schließen; die einzelnen Nachweise unten und die Wirkung auf Liefertreue, Qualität und Kapitalbindung prüfen.

Wirkungsmechanik: Ein freigegebener Auftrag beansprucht Material, Engpasszeit und Aufmerksamkeit. Wenn diese Zusagen nicht zugleich geprüft werden, entstehen Planwechsel, Eilaufträge und überalterter WIP.

Prüfdesign: Für eine repräsentative Woche bestätigte Kundenbedarfe mit Materialstatus, wirksamen Engpassstunden, Qualifikationen und Qualitätsfreigaben abgleichen. Jede nachträgliche Planänderung mit Auslöser und verdrängtem Auftrag erfassen.

Einzelfragen und Prüfaufträge

Frage / Antwort	Lesart	Nachweis im Betrieb	Konsequenz bei Lücke
F6 · 3 / 5	Teilweise etabliert; Abdeckung und Wiederholbarkeit prüfen.	Einen freigegebenen Wochenplan mit Bedarf, Material und Engpassstunden abgleichen.	Falls Nachweis oder Wirkung fehlt: Plan nur mit gesicherter Kapazitäts- und Materiallage fixieren.
F7 · 3 / 5	Teilweise etabliert; Abdeckung und Wiederholbarkeit prüfen.	Übergaben zwischen S&OP, Wochenplan und Tagessteuerung nachverfolgen.	Falls Nachweis oder Wirkung fehlt: Planungshorizonte mit einem gemeinsamen Kapazitätsbild verbinden.
F8 · 2 / 5	Niedrige Selbsteinschätzung; vorrangig mit Daten prüfen.	Stichprobe gestarteter Aufträge auf Material, Werkzeug, Qualifikation und Freigaben prüfen.	Falls Nachweis oder Wirkung fehlt: Startcheck mit klarer Freigabekompetenz einsetzen.
F9 · 3 / 5	Teilweise etabliert; Abdeckung und Wiederholbarkeit prüfen.	Sequenz und Losgrößen gegen Rüstverlust, Liefertermin und WIP prüfen.	Falls Nachweis oder Wirkung fehlt: Prioritätsregel für den Engpass und Losgrenzen testen.
F10 · 3 / 5	Teilweise etabliert; Abdeckung und Wiederholbarkeit prüfen.	Eilaufträge mit Freigabe, Ursache und verdrängtem Auftrag erfassen.	Falls Nachweis oder Wirkung fehlt: Eskalationsregel und Entscheidungsprotokoll einführen.

Entscheidung und Umsetzung: COO, Planung und Produktion legen eine verbindliche Freigabeprüfung, Frozen Zone, Eskalationsrechte und einen realistischen Wochenplan fest.

Wirkungsnachweis: Planerfüllung zur freigegebenen Version, Anteil ungeplanter Umplanungen, Auftragsrückstand und OTIF. Basisperiode, Produktmix und Datenquelle festlegen; vor/nach der Maßnahme mit vergleichbaren Fällen prüfen.

Gegenprüfung: Einen höheren Planerfüllungswert nicht durch großzügigere Zusagen, verfrühte Auftragsfreigabe oder unsichtbare Rückstände erkaufen.

3. Kapazität, Engpässe & Durchsatz

Diagnoseprofil: 2,80 / 5 · Gewicht 18 % · Entwickelt. Antworten: 2 kritisch (1–2), 2 teilweise (3), 1 gut eingeschätzt (4–5), 0 N/A.

Wirkungsmechanik: Durchsatz wird von der aktuell knappen Ressource und dem tatsächlich nachgefragten Mix begrenzt. Zusätzliche Leistung an einer nicht knappen Anlage kann nur WIP erhöhen.

Prüfdesign: Je Produktfamilie die Ressource mit der geringsten wirksamen Kapazitätsreserve identifizieren. Geplante Zeit, Rüstungen, Stillstand, Ausschuss, Personal und Material als getrennte Verluste pro Schicht ausweisen; Engpasswanderung prüfen.

Einzelfragen und Prüfaufträge

Frage / Antwort	Lesart	Nachweis im Betrieb	Konsequenz bei Lücke
F11 · 3 / 5	Teilweise etabliert; Abdeckung und Wiederholbarkeit prüfen.	Ist-Durchsatz und Kapazitätsreserve je Produktfamilie und Zeitraum vergleichen.	Falls Nachweis oder Wirkung fehlt: Engpass mit Schichtdaten bestätigen und regelmäßig neu prüfen.
F12 · 2 / 5	Niedrige Selbsteinschätzung; vorrangig mit Daten prüfen.	Schichtplan um Rüst-, Wartungs-, Qualifikations- und Mixverluste bereinigen.	Falls Nachweis oder Wirkung fehlt: Wirksame Stunden statt Nominalkapazität für Zusagen verwenden.
F13 · 4 / 5	Positiv eingeschätzt; an realen Fällen validieren.	Material-, Werkzeug-, Personal- und Freigabestatus vor dem Engpass prüfen.	Falls Nachweis oder Wirkung fehlt: Schutzcheck und begründeten Engpasspuffer festlegen.
F14 · 3 / 5	Teilweise etabliert; Abdeckung und Wiederholbarkeit prüfen.	Verlorene Engpassminuten mit Ursache, Dauer und Wertwirkung belegen.	Falls Nachweis oder Wirkung fehlt: Top-Verluste mit Owner und Wirksamkeitsdatum bearbeiten.
F15 · 2 / 5	Niedrige Selbsteinschätzung; vorrangig mit Daten prüfen.	Offene Kapazitätslücken und bewertete Handlungsalternativen zeigen.	Falls Nachweis oder Wirkung fehlt: Schicht-, Fremdvergabe- und Mixszenarien entscheiden.

Entscheidung und Umsetzung: Werkleitung wählt die drei wirtschaftlich wichtigsten Engpassverluste, schützt Material- und Personalbereitstellung und entscheidet Kapazitätsszenarien mit Finance.

Wirkungsnachweis: Gute Einheiten je wirksamer Engpassstunde, verlorene Engpassminuten, Puffer in Engpassstunden und OTIF. Basisperiode, Produktmix und Datenquelle festlegen; vor/nach der Maßnahme mit vergleichbaren Fällen prüfen.

Gegenprüfung: OEE außerhalb des Engpasses oder rohe Stückzahlen nicht als Beleg für zusätzlichen verkauften Durchsatz verwenden.

4. Materialfluss, WIP & Durchlaufzeit

Diagnoseprofil: 2,80 / 5 · Gewicht 15 % · Entwickelt. Antworten: 1 kritisch (1–2), 4 teilweise (3), 0 gut eingeschätzt (4–5), 0 N/A.

Wirkungsmechanik: Unbegrenzte Auftragsfreigabe erzeugt Warteschlangen. WIP kann einen instabilen Prozess verdecken; eine Verringerung ohne Engpassschutz kann jedoch die Ausbringung gefährden.

Prüfdesign: Pro Produktfamilie WIP von Freigabe bis Versand nach Menge, Alter, Fälligkeit und Wert aufschlüsseln. Bearbeitungs-, Warte-, Prüf- und Transportzeit separat messen; blockierte Aufträge bis zur Ursache verfolgen.

Einzelfragen und Prüfaufträge

Frage / Antwort	Lesart	Nachweis im Betrieb	Konsequenz bei Lücke
F16 · 3 / 5	Teilweise etabliert; Abdeckung und Wiederholbarkeit prüfen.	Auftrag vom Freigabepunkt bis Versand durch reale Prozessschritte verfolgen.	Falls Nachweis oder Wirkung fehlt: Wertstrom und Statusübergaben für eine Produktfamilie dokumentieren.
F17 · 3 / 5	Teilweise etabliert; Abdeckung und Wiederholbarkeit prüfen.	WIP nach Ort, Alter, Fälligkeit und Menge auswerten.	Falls Nachweis oder Wirkung fehlt: Freigabegrenze und Puffer mit Engpassschutz testen.
F18 · 2 / 5	Niedrige Selbsteinschätzung; vorrangig mit Daten prüfen.	Zeitstempel auf Bearbeitung, Warten, Transport, Prüfung und Freigabe aufteilen.	Falls Nachweis oder Wirkung fehlt: Warteursache mit größter Terminwirkung priorisieren.
F19 · 3 / 5	Teilweise etabliert; Abdeckung und Wiederholbarkeit prüfen.	Materialbereitstellung und doppelte Zwischenlager im Schichtablauf prüfen.	Falls Nachweis oder Wirkung fehlt: Nachschubfenster und Bestandsorte verbindlich regeln.
F20 · 3 / 5	Teilweise etabliert; Abdeckung und Wiederholbarkeit prüfen.	Überalterte und blockierte Aufträge mit Ursache und Owner listen.	Falls Nachweis oder Wirkung fehlt: Tägliche Eskalation mit dokumentiertem Abschluss einführen.

Entscheidung und Umsetzung: Operations und Planung definieren WIP-Grenzen, einen bewusst dimensionierten Engpasspuffer und Regeln zur Freigabe und Eskalation überalterter Aufträge.

Wirkungsnachweis: WIP-Altersverteilung, Durchlaufzeit nach Prozessschritt, WIP-Wert, Engpassunterversorgung und OTIF. Basisperiode, Produktmix und Datenquelle festlegen; vor/nach der Maßnahme mit vergleichbaren Fällen prüfen.

Gegenprüfung: Kapitalbindung nicht durch einen zu knappen Puffer auf Kosten von Qualität, Engpassausbringung oder Liefertreue senken.

5. OEE, Instandhaltung & technische Stabilität

Diagnoseprofil: 2,80 / 5 · Gewicht 12 % · Entwickelt. Antworten: 2 kritisch (1–2), 2 teilweise (3), 1 gut eingeschätzt (4–5), 0 N/A.

Wirkungsmechanik: Eine OEE-Zahl ohne gemeinsame Zeitbasis kann Verluste verdecken. Entscheidend ist, ob Anlagenstillstände die knappe Ressource und damit lieferfähige Mengen betreffen.

Prüfdesign: Geplante Produktionszeit und Ausschlüsse schriftlich definieren. Verfügbarkeit, Leistung und Qualität getrennt aufschlüsseln; Störungsdauer, Wiederholung, Ersatzteilrisiko und Auswirkung auf den Engpass verknüpfen.

Einzelfragen und Prüfaufträge

Frage / Antwort	Lesart	Nachweis im Betrieb	Konsequenz bei Lücke
F21 · 3 / 5	Teilweise etabliert; Abdeckung und Wiederholbarkeit prüfen.	OEE-Zeitbasis, geplante Ausschlüsse und Datenerfassung prüfen.	Falls Nachweis oder Wirkung fehlt: Einheitliche Zeitdefinition und Anlagenabgrenzung freigeben.
F22 · 2 / 5	Niedrige Selbsteinschätzung; vorrangig mit Daten prüfen.	Verfügbarkeits-, Leistungs- und Qualitätsverluste getrennt belegen.	Falls Nachweis oder Wirkung fehlt: Verlust-Pareto mit Engpasswirkung statt nur OEE-Gesamtwert nutzen.
F23 · 4 / 5	Positiv eingeschätzt; an realen Fällen validieren.	Wartungsplan kritischer Anlagen mit Störungsrisiko und Zustand abgleichen.	Falls Nachweis oder Wirkung fehlt: Kritische Wartungen und Fenster risikobasiert festlegen.
F24 · 3 / 5	Teilweise etabliert; Abdeckung und Wiederholbarkeit prüfen.	Wiederholstörungen samt Ursache, Maßnahme und Nachmessung prüfen.	Falls Nachweis oder Wirkung fehlt: Dauerhafte Abstellmaßnahme mit Wirksamkeitskontrolle starten.
F25 · 2 / 5	Niedrige Selbsteinschätzung; vorrangig mit Daten prüfen.	Kritische Ersatzteile, technische Dokumentation und Rufbereitschaft prüfen.	Falls Nachweis oder Wirkung fehlt: Versorgungs- und Kompetenzlücke für Engpassanlagen schließen.

Entscheidung und Umsetzung: Technik und Produktion vereinbaren priorisierte Abstellmaßnahmen, Wartungsfenster und Ersatzteilregeln für kritische Anlagen.

Wirkungsnachweis: Verlorene Engpassminuten nach Ursache, MTTR/MTBF nur bei sauberer Ereignisdefinition, Wiederholungsrate und gute Ausbringung. Basisperiode, Produktmix und Datenquelle festlegen; vor/nach der Maßnahme mit vergleichbaren Fällen prüfen.

Gegenprüfung: Wartung nicht pauschal verschieben, nur um eine höhere kurzfristige Verfügbarkeit auszuweisen.

6. Qualität, Ausschuss & Prozessfähigkeit

Diagnoseprofil: 2,80 / 5 · Gewicht 11 % · Entwickelt. Antworten: 1 kritisch (1–2), 4 teilweise (3), 0 gut eingeschätzt (4–5), 0 N/A.

Wirkungsmechanik: Ausschuss, Nacharbeit und Freigabewartezeiten beanspruchen Kapazität; am Engpass verdrängen sie unmittelbar gute Einheiten. Eine schnellere Freigabe ohne Risikoprüfung ist keine Qualitätsverbesserung.

Prüfdesign: FPY, Ausschuss, Nacharbeit und Sperrbestände nach Fehlerart, Anlage und Produktfamilie trennen. Wiederholfehler und Prüfwartezeiten mit Prozessparametern und Änderungsfreigaben abgleichen.

Einzelfragen und Prüfaufträge

Frage / Antwort	Lesart	Nachweis im Betrieb	Konsequenz bei Lücke
F26 · 3 / 5	Teilweise etabliert; Abdeckung und Wiederholbarkeit prüfen.	Aktuelle Sollwerte und Prüfhinweise direkt am Arbeitsplatz gegen Freigabe vergleichen.	Falls Nachweis oder Wirkung fehlt: Gültige Prozessparameter und Zuständigkeit sichtbar machen.
F27 · 3 / 5	Teilweise etabliert; Abdeckung und Wiederholbarkeit prüfen.	FPY, Ausschuss und Nacharbeit pro Produktfamilie und Prozessschritt aufschlüsseln.	Falls Nachweis oder Wirkung fehlt: Fehler-Pareto mit guter Engpassausbringung verknüpfen.
F28 · 2 / 5	Niedrige Selbsteinschätzung; vorrangig mit Daten prüfen.	Wiederholfehler mit Ursachenanalyse und Wirksamkeitsnachweis nachverfolgen.	Falls Nachweis oder Wirkung fehlt: Korrekturmaßnahme kontrolliert einführen und übertragen.
F29 · 3 / 5	Teilweise etabliert; Abdeckung und Wiederholbarkeit prüfen.	Prüfwartezeiten, Freigaben und Sperrbestand nach Risiko analysieren.	Falls Nachweis oder Wirkung fehlt: Prüfablauf nur nach Qualitätsfreigabe flussgerecht anpassen.
F30 · 3 / 5	Teilweise etabliert; Abdeckung und Wiederholbarkeit prüfen.	Für letzte Prozessänderung Risiko, Freigabe, Test und Nachmessung zeigen.	Falls Nachweis oder Wirkung fehlt: Kontrollierten Änderungsprozess und Rückfallregel festlegen.

Entscheidung und Umsetzung: Qualität und Produktion wählen eine priorisierte Fehlerursache für kontrollierten Versuch und Wirksamkeitsprüfung; erforderliche Freigaben bleiben verbindlich.

Wirkungsnachweis: FPY am relevanten Prozessschritt, Nacharbeitsstunden, Sperrzeit, Reklamationen und gute Engpassausbringung. Basisperiode, Produktmix und Datenquelle festlegen; vor/nach der Maßnahme mit vergleichbaren Fällen prüfen.

Gegenprüfung: Keine Änderung an Prozessparametern oder Prüfumfang ohne passende Risiko- und Freigabeprüfung; Branchenvorgaben gesondert berücksichtigen.

7. Shopfloor Management, KPIs & Problemlösung

Diagnoseprofil: 2,80 / 5 · Gewicht 11 % · Entwickelt. Antworten: 2 kritisch (1–2), 2 teilweise (3), 1 gut eingeschätzt (4–5), 0 N/A.

Wirkungsmechanik: Ein KPI-Board liefert nur dann Steuerung, wenn Definitionen, Datenquellen, Entscheidungen und Wirksamkeitsprüfung zusammengehören. Sonst werden Abweichungen dokumentiert, aber nicht beseitigt.

Prüfdesign: Drei reale Abweichungen vom Schichtboard bis zum Monatsreview verfolgen: Zeitpunkt, Kennzahlendefinition, Ursache, Eskalation, Entscheidung, Termin und spätere Wirksamkeitskontrolle.

Einzelfragen und Prüfaufträge

Frage / Antwort	Lesart	Nachweis im Betrieb	Konsequenz bei Lücke
F31 · 3 / 5	Teilweise etabliert; Abdeckung und Wiederholbarkeit prüfen.	Drei Schicht-/Tagesboards auf Abweichung, Entscheidung und Termin prüfen.	Falls Nachweis oder Wirkung fehlt: Entscheidungsorientierte Agenda mit Eskalation einführen.
F32 · 2 / 5	Niedrige Selbsteinschätzung; vorrangig mit Daten prüfen.	Lokale Prozess-KPIs auf Zusammenhang mit Durchsatz, OTIF und WIP prüfen.	Falls Nachweis oder Wirkung fehlt: Wirkungskette im KPI-Board sichtbar machen.
F33 · 4 / 5	Positiv eingeschätzt; an realen Fällen validieren.	KPI-Steckbriefe auf Formel, Datenquelle, Owner und Takt prüfen.	Falls Nachweis oder Wirkung fehlt: Definitionen vereinheitlichen und Verantwortliche benennen.
F34 · 3 / 5	Teilweise etabliert; Abdeckung und Wiederholbarkeit prüfen.	Geschlossene Maßnahmen auf Nachmessung und Wiederauftreten prüfen.	Falls Nachweis oder Wirkung fehlt: Abschluss erst nach dokumentierter Wirksamkeit zulassen.
F35 · 2 / 5	Niedrige Selbsteinschätzung; vorrangig mit Daten prüfen.	Eskalationsfälle und tatsächliche Entscheidungsdauer nachverfolgen.	Falls Nachweis oder Wirkung fehlt: Kompetenzen, Fristen und Vertretung festlegen.

Entscheidung und Umsetzung: Werkleitung bestätigt KPI-Steckbriefe, Reaktionsschwellen und Entscheidungsrechte; sie schließt Maßnahmen erst nach messbarer Wirksamkeit.

Wirkungsnachweis: Maßnahmenabschluss mit Wirksamkeitsnachweis, Wiederholungsrate, Zeit bis zur Entscheidung und Verbindung von Shopfloor-KPI zu OTIF/WIP. Basisperiode, Produktmix und Datenquelle festlegen; vor/nach der Maßnahme mit vergleichbaren Fällen prüfen.

Gegenprüfung: Mehr Kennzahlen oder Meetings sind kein Fortschritt, wenn Entscheidungen und Wirkung ausbleiben.

8. Organisation, Fähigkeiten & kontinuierliche Verbesserung

Diagnoseprofil: 2,80 / 5 · Gewicht 7 % · Entwickelt. Antworten: 1 kritisch (1–2), 4 teilweise (3), 0 gut eingeschätzt (4–5), 0 N/A.

Wirkungsmechanik: Kritische Einzelkompetenzen und unklare Entscheidungsrechte machen einen stabilen Plan abhängig von einzelnen Personen. Verbesserungen fallen ohne Standard, Training und Audit zurück.

Prüfdesign: Qualifikations- und Vertretungsabdeckung je Schicht am Engpass prüfen. Für Eilauftrag, Materialmangel und Qualitätsstopp nachvollziehen, wer entscheiden darf und wie Schichtübergaben funktionieren.

Einzelfragen und Prüfaufträge

Frage / Antwort	Lesart	Nachweis im Betrieb	Konsequenz bei Lücke
F36 · 3 / 5	Teilweise etabliert; Abdeckung und Wiederholbarkeit prüfen.	Entscheidung bei Materialmangel und Eilauftrag über Funktionen verfolgen.	Falls Nachweis oder Wirkung fehlt: Rollen- und Eskalationsmatrix für Zielkonflikte freigeben.
F37 · 3 / 5	Teilweise etabliert; Abdeckung und Wiederholbarkeit prüfen.	Qualifikationsmatrix mit realer Schichtbesetzung am Engpass abgleichen.	Falls Nachweis oder Wirkung fehlt: Vertretung und Training für kritische Schichten planen.
F38 · 2 / 5	Niedrige Selbsteinschätzung; vorrangig mit Daten prüfen.	Standardarbeit und Problemlösung an realem Schichtfall beobachten.	Falls Nachweis oder Wirkung fehlt: Führungskräfte am Prozess coachen und Anwendung prüfen.
F39 · 3 / 5	Teilweise etabliert; Abdeckung und Wiederholbarkeit prüfen.	Verbesserungsvorhaben auf Baseline, Ziel, Owner und Finance-Logik prüfen.	Falls Nachweis oder Wirkung fehlt: Initiativen mit Ressourcen und Wirksamkeitsprüfung priorisieren.
F40 · 3 / 5	Teilweise etabliert; Abdeckung und Wiederholbarkeit prüfen.	Letzte Verbesserung auf Standard, Schulung und 30-/90-Tage-Audit prüfen.	Falls Nachweis oder Wirkung fehlt: Linien-Owner übernimmt Standard und Rückfallkontrolle.

Entscheidung und Umsetzung: Werkleitung und HR schließen kritische Besetzungslücken, vereinbaren Entscheidungsrechte und übergeben Standardarbeit samt Audittakt an die Linienführung.

Wirkungsnachweis: Besetzte kritische Schichten, Qualifikationsabdeckung, Dauer bis zur Eskalationsentscheidung und Audit-Einhaltung. Basisperiode, Produktmix und Datenquelle festlegen; vor/nach der Maßnahme mit vergleichbaren Fällen prüfen.

Gegenprüfung: Schulung allein gilt nicht als Wirksamkeitsnachweis; Verhalten im Betrieb und Ergebnisentwicklung nachprüfen.

Antwortanhang · vollständige 40 Fragen

Originalaussagen und gegebene Antworten. Die Prüfaufträge stehen in der jeweiligen Deep-Dive-Dimension oben; die Zahlen sind Selbsteinschätzungen, keine gemessenen KPI-Werte.

Produktionsstrategie & Operating Model

F1 · Für Produktion und Operations bestehen messbare Ziele, die aus Geschäftsstrategie, Kundenversprechen und wirtschaftlichen Prioritäten abgeleitet sind. Antwort: 3 / 5
F2 · Das Produktions- und Standortmodell passt zu Produktportfolio, Nachfrageverhalten und Kundenanforderungen. Antwort: 2 / 5
F3 · Zielkonflikte zwischen Auslastung, Lieferfähigkeit, Bestand, Qualität und Kosten werden transparent bewertet und durch das Management entschieden. Antwort: 4 / 5
F4 · Für wesentliche Produktfamilien sind geeignete Steuerungslogiken und Serviceversprechen definiert. Antwort: 3 / 5
F5 · Investitionen, Automatisierung und Kapazitätsmaßnahmen werden anhand eines nachvollziehbaren Business Case priorisiert. Antwort: 2 / 5

Produktionsplanung & Auftragssteuerung

F6 · Der Produktionsplan basiert auf abgestimmten Bedarfen, realistischen Kapazitäten, Materialverfügbarkeit und verbindlichen Prioritäten. Antwort: 3 / 5
F7 · Planungshorizonte und Planungsebenen sind eindeutig getrennt und miteinander verbunden. Antwort: 3 / 5
F8 · Aufträge werden erst freigegeben, wenn Material, Kapazität, Betriebsmittel, Qualität und relevante Dokumentation ausreichend verfügbar sind. Antwort: 2 / 5
F9 · Reihenfolge- und Losgrößenregeln berücksichtigen Engpasswirkung, Rüstzeiten, Kundenpriorität und Bestandsfolgen. Antwort: 3 / 5
F10 · Kurzfristige Planänderungen und Eilaufträge folgen definierten Entscheidungs- und Eskalationsregeln. Antwort: 3 / 5

Kapazität, Engpässe & Durchsatz

F11 · Engpässe werden je Produktfamilie und Zeitraum anhand realer Daten identifiziert und regelmäßig überprüft. Antwort: 3 / 5
F12 · Die verfügbare Kapazität berücksichtigt Schichtmodell, Produktmix, geplante Verluste, Qualifikationen und technische Restriktionen. Antwort: 2 / 5
F13 · Die Engpassressource wird durch Material, Personal, Werkzeug, Qualitätsfreigabe und einen bewusst dimensionierten Puffer geschützt. Antwort: 4 / 5
F14 · Verlorene Engpasszeit wird nach Ursachen erfasst, wirtschaftlich priorisiert und mit Verantwortlichen bearbeitet. Antwort: 3 / 5
F15 · Kapazitätslücken führen rechtzeitig zu bewerteten Szenarien und Managemententscheidungen. Antwort: 2 / 5

Materialfluss, WIP & Durchlaufzeit

F16 · Material- und Informationsfluss sind für relevante Produktfamilien End-to-End transparent. Antwort: 3 / 5
F17 · WIP-Ziele und Puffer sind je Prozessabschnitt definiert und werden nach Menge, Alter und Fälligkeit gesteuert. Antwort: 3 / 5
F18 · Bearbeitungs-, Warte-, Transport-, Prüf- und Freigabezeiten werden getrennt gemessen und gezielt reduziert. Antwort: 2 / 5
F19 · Materialbereitstellung und interne Logistik sichern die Produktion bedarfsgerecht und vermeiden unnötige Doppelbevorratung. Antwort: 3 / 5
F20 · Rückstände, blockierte Aufträge und überalterter WIP lösen definierte Maßnahmen und Eskalationen aus. Antwort: 3 / 5

OEE, Instandhaltung & technische Stabilität

F21 · OEE beziehungsweise alternative technische Leistungskennzahlen besitzen eine dokumentierte Zeitbasis und einheitliche Definitionen. Antwort: 3 / 5
F22 · Verfügbarkeit, Leistung und Qualität werden getrennt analysiert und mit belastbaren Verlustgründen hinterlegt. Antwort: 2 / 5
F23 · Kritische Anlagen werden risikobasiert instand gehalten; präventive und zustandsorientierte Maßnahmen sind geplant und wirksam. Antwort: 4 / 5
F24 · Wiederkehrende Störungen werden mit Ursachenanalyse, dauerhafter Abstellmaßnahme und Wirksamkeitskontrolle bearbeitet. Antwort: 3 / 5
F25 · Ersatzteile, technische Dokumentation und benötigte Instandhaltungskompetenzen sind für kritische Anlagen verfügbar. Antwort: 2 / 5

Qualität, Ausschuss & Prozessfähigkeit

F26 · Qualitätsanforderungen und kritische Prozessparameter sind an den relevanten Arbeitsplätzen eindeutig und aktuell verfügbar. Antwort: 3 / 5
F27 · First Pass Yield, Ausschuss, Nacharbeit und Qualitätsverluste werden verursachungsgerecht ausgewiesen. Antwort: 3 / 5
F28 · Abweichungen und wiederkehrende Fehler werden strukturiert analysiert, nachhaltig abgestellt und übertragen. Antwort: 2 / 5
F29 · Qualitätsprüfungen und Freigaben sind risikobasiert gestaltet und erzeugen keine vermeidbaren Wartezeiten oder verdeckten Bestände. Antwort: 3 / 5
F30 · Prozessänderungen werden kontrolliert eingeführt; Wirkung, Risiken und Ergebnisse werden dokumentiert. Antwort: 3 / 5

Shopfloor Management, KPIs & Problemlösung

F31 · Shopfloor-Reviews folgen einer festen Taktung und konzentrieren sich auf Abweichungen, Entscheidungen, Verantwortliche und Termine. Antwort: 3 / 5
F32 · Das KPI-System verbindet lokale Prozessgrößen mit Durchsatz, Liefertreue, Qualität, Kosten und Working Capital. Antwort: 2 / 5
F33 · Kennzahlen besitzen eindeutige Definitionen, Datenquellen, Verantwortliche und Review-Frequenzen. Antwort: 4 / 5
F34 · Probleme werden mit einer passenden Methode bearbeitet und erst nach nachgewiesener Wirksamkeit geschlossen. Antwort: 3 / 5
F35 · Eskalationen werden dort entschieden, wo Kompetenz und Verantwortung liegen; offene Maßnahmen werden verbindlich nachverfolgt. Antwort: 2 / 5

Organisation, Fähigkeiten & kontinuierliche Verbesserung

F36 · Rollen, Verantwortungen und Entscheidungsbefugnisse zwischen Produktion, Planung, Qualität, Technik, Logistik und Supply Chain sind eindeutig. Antwort: 3 / 5
F37 · Schicht- und Personalplanung berücksichtigt Qualifikationen, Abwesenheiten, Lernkurven und kritische Einzelkompetenzen. Antwort: 3 / 5
F38 · Führungskräfte und Mitarbeitende werden für Standard Work, Problemlösung, Dateninterpretation und Verbesserungsarbeit qualifiziert. Antwort: 2 / 5
F39 · Verbesserungsinitiativen besitzen Baseline, Ziel, Verantwortlichen, Termin, Ressourcen und wirtschaftliche Wirkungskontrolle. Antwort: 3 / 5
F40 · Erfolgreiche Verbesserungen werden in verbindliche Standards überführt, auditiert und gegen Rückfall abgesichert. Antwort: 3 / 5

Methodik

Skala 1 bis 5; Dimensionsscore als Mittelwert gültiger Antworten; gewichteter Overall Score nach Branche; N/A nicht gewertet und Gewichte gültiger Dimensionen proportional normiert. Selbsteinschätzung und Muster sind Hypothesen; Branchengewichtung ist kein Vergleich mit anderen Unternehmen.

Für den Portfoliovergleich wird der native Production-Score zusätzlich linear in eine 0–100-Health-Sicht übersetzt: 1,0 entspricht 0 und 5,0 entspricht 100. Gemeinsame Statusgrenzen: 0–39 Kritisch, 40–59 Instabil, 60–79 Entwickelt, 80–100 Leistungsfähig. Diese Darstellung ändert weder Fragen, Gewichtung noch Scoring.