von Ulrich Köster
Zwei Perspektiven – ein gemeinsames Ziel: Kundenzufriedenheit & Wertschöpfung
In der industriellen Praxis wird häufig über „Customer Excellence“ gesprochen – doch wenn die operative Schnittstelle nicht mitzieht, bleibt Exzellenz oft nur ein Versprechen. Umgekehrt können perfekt laufende Prozesse ins Leere laufen, wenn Kundenerwartungen nicht strategisch adressiert werden. Höchste Zeit, beide Welten bewusst zusammenzuführen.
Customer Excellence: Mehr als ein freundliches Lächeln
Customer Excellence zielt darauf ab, Kundenerwartungen nicht nur zu erfüllen, sondern zu übertreffen. Sie basiert auf einem tiefen Verständnis der Kundenbedürfnisse entlang der gesamten Customer Journey – von der Angebotsphase bis zur After-Sales-Betreuung.
Typische Handlungsfelder:
- Personalisierte Kommunikation & Serviceangebote
- Proaktive Problemlösungsstrategien
- Transparente Lieferkettenkommunikation
- Nutzung digitaler Kanäle zur Erhöhung der Reaktionsgeschwindigkeit
Kundennutzen: Der Kunde erlebt Verlässlichkeit, Geschwindigkeit und eine Beziehung auf Augenhöhe. Entscheidungen werden datenbasiert unterstützt, was Vertrauen und Bindung stärkt.
Operational Interface: Das Rückgrat der Versprechen
Das operative Interface – also die Schnittstelle zwischen Kundenanforderungen und internen Prozessen – entscheidet darüber, ob ein Versprechen tatsächlich eingelöst werden kann. Hier werden Forecasts übersetzt, Kapazitäten geplant, Aufträge disponiert, Materialflüsse gesteuert und Liefertermine überwacht.
Typische Handlungsfelder:
- End-to-End Supply Chain Planung & Steuerung
- Integration von Demand Forecasts in Produktionsplanung
- Real-Time KPI-Tracking (OTIF, OEE, FPY, PPM etc.)
- Reaktionsfähigkeit bei Planabweichungen
Kundennutzen: Der Kunde bekommt, was er bestellt hat – zum vereinbarten Zeitpunkt, in der vereinbarten Qualität, mit hoher Zuverlässigkeit.
Das Spannungsfeld: Wo Exzellenz und Operative oft aneinander vorbeireden
In vielen Organisationen sind Customer Excellence Teams und operative Einheiten funktional getrennt – manchmal sogar geografisch oder organisatorisch weit auseinander. Das führt zu typischen Reibungspunkten:
| Customer Excellence | Operational Interface |
|---|---|
| Fokus auf Kundenerlebnis & Kommunikation | Fokus auf Stabilität, Kosten & Prozesse |
| Schnell reagieren, Zusagen machen | Realistisch planen, Engpässe managen |
| Flexibilität als Erfolgsfaktor | Standardisierung als Effizienztreiber |
| „Yes, we can!“ | „Nur, wenn die Kapazität passt.“ |
Ergebnis: Kunden bekommen Zusagen, die operativ schwer haltbar sind. Oder operative Restriktionen werden zu spät kommuniziert. In beiden Fällen sinkt die Kundenzufriedenheit.
Der Brückenschlag: Exzellenz wird operativ gemacht
Die wahre Stärke entsteht, wenn Customer Excellence und Operational Interface systematisch integriert werden. Dafür braucht es:
- Gemeinsame KPIs: OTIF, Lead Times, Forecast Accuracy und Customer Satisfaction müssen nicht getrennt, sondern verknüpft gemessen werden.
- Cross-funktionale Teams: Vertrieb, Customer Service, Planung & Produktion sitzen gemeinsam am Tisch – physisch oder digital – und entwickeln abgestimmte Szenarien.
- Digitale Transparenz: Kundenportale mit Echtzeitdaten, integrierte S&OP-Prozesse und IBP-Tools ermöglichen eine belastbare Kommunikation.
- Service-Level-Differenzierung: Premiumkunden bekommen andere Prozesse als Standardkunden – klar definiert und hinterlegt in Planung und Logistik.
Ergebnis: Kunden erleben keine Brüche mehr zwischen „Vertriebsversprechen“ und „Lieferrealität“. Die Organisation agiert geschlossen – strategisch nach außen, taktisch und operativ präzise nach innen.
Best Practice: Vom reaktiven zum proaktiven Modus
Führende Unternehmen im Pharma- und Industriebereich nutzen heute integrierte Customer-Operational Cockpits, die:
- Kundensegmente und Lieferperformance live abbilden,
- Szenarioanalysen bei Nachfrageänderungen ermöglichen,
- Eskalationen frühzeitig sichtbar machen,
- und Servicelevels aktiv steuern – statt sie zu verwalten.
Der Effekt:
- Reduzierte Fehlmengen durch abgestimmte Planung
- Höhere Kundenzufriedenheit durch transparente Kommunikation
- Bessere Margen, weil Premium Services bewusst bepreist und differenziert werden
Fazit: Customer Excellence braucht operatives Fundament
Customer Excellence ist kein „Nice-to-have“, sondern ein klarer Wettbewerbsfaktor. Doch erst im Zusammenspiel mit einem starken Operational Interface wird daraus ein belastbares Geschäftsmodell.
Die Zukunft liegt in der Integration beider Perspektiven – strategisch klug, digital unterstützt und operativ exzellent umgesetzt.
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