S&OP / IBP HEALTH CHECK · BEISPIELREPORT · FIKTIVE DATEN

Executive Health Report

Planungssteuerung · Execution Discipline · Managementrisiko · 90-Tage-Verbesserungspfad

Muster Industrial GmbH · Industrial Manufacturing · Beispiel-Assessment DEMO-SOP-2026

Overall Health50 / 100

Portfolio-StatusInstabil

Höchstes RisikoInventory & Working Capital

Stärkster BereichData & Systems

01 · EXECUTIVE SUMMARY

Management-Einordnung

Overall Health50/100Instabil

Management-FokusZuerst stabilisierenInventory · S&OE · Performance

EntscheidungsprinzipEine AgendaKeine sieben Einzelprojekte starten

90 DaysStabilize → IntegrateWiederholbares Planungssystem

Das Planungssystem funktioniert in Teilen, weist jedoch wesentliche Schwächen auf. Das Management sollte Inventory & Working Capital und S&OE zuerst stabilisieren, stärkere Routinen schützen und Verbesserungen über wenige verbindliche Prioritäten sequenzieren.

Entscheidungsprinzip: Eine integrierte Operating Agenda nutzen, die Demand, Supply, S&OP, S&OE, Inventory, Data und Performance Discipline miteinander verbindet.

02 · WHAT THE SCORE MEANS

Gemeinsamer Portfolio-Status und Managementreaktion

80–100LeistungsfähigStandards sichern und gezielt optimieren.

60–79EntwickeltStärken sichern und ausgewählte Lücken schließen.

40–59InstabilManagement braucht einen klaren Stabilisierungsplan.

0–39KritischSofort stabilisieren und klare Owner benennen.

Aktuelle Beispielposition: 50/100 · Instabil. Der Score ist eine strukturierte Management-Diagnose, keine finanzielle oder operative Garantie.

03 · HEALTH DASHBOARD

Sieben Management-Dimensionen

Demand PlanningEntwickelt63

Supply & Capacity PlanningInstabil44

Inventory & Working CapitalKritisch38

S&OP / IBP GovernanceEntwickelt63

S&OE / Short-Term ExecutionKritisch38

Data & SystemsEntwickelt63

Performance & Management DisciplineKritisch38

04 · TOP 5 MANAGEMENT PRIORITIES

Die fünf Themen, die das Management zuerst angehen sollte

Die Prioritätsreihenfolge verbindet Score, Business Impact und Dringlichkeit und ist deshalb vom Portfolio-Status getrennt.

1 · Inventory & Working CapitalPRIORITÄT 1

Bestandsrichtlinien und Parameter neu kalibrieren

Statische Sicherheitsbestände und undifferenzierte Bestandsregeln können Working Capital erhöhen, ohne den Service zuverlässig zu schützen.

0–30Bestandsreichweite, E&O, Stock-outs und kritische Planungsparameter nach Segment baselinefähig machen.

31–60Sicherheitsbestands- und Wiederbeschaffungslogik für priorisierte Segmente neu setzen.

61–90Inventory-Entscheidungen mit Service-, Demand- und Supply-Risiken in S&OP integrieren.

2 · S&OE / Short-Term ExecutionPRIORITÄT 2

Verbindliche S&OE-Cadence etablieren

Ohne verbindliche Exception-Cadence werden Backlog, Fehlteile und Kundenrisiken durch wiederkehrendes Firefighting und Ad-hoc-Eskalationen gesteuert.

0–30Regelmäßiges S&OE mit Backlog, Shortage, Constraints und Customer Risk starten.

31–60Eskalationsschwellen, Decision Rights und Exception Ownership definieren.

61–90Exception Closure Time, Repeat Escalations und Übergabe struktureller Themen in S&OP messen.

3 · Performance & Management DisciplinePRIORITÄT 3

KPI- und Maßnahmen-Disziplin schärfen

KPIs ohne Ownership und Closure-Disziplin erzeugen Reporting-Aktivität statt nachhaltiger Performanceverbesserung.

0–30KPI-Definitionen, Owner, Schwellenwerte und Action-Tracking bestätigen.

31–60Closure-Kriterien, Overdue Escalation und Effectiveness Checks einführen.

61–90Trend Recovery prüfen und wiederkehrende Ursachen eliminieren.

4 · Supply & Capacity PlanningPRIORITÄT 4

Constraints und Kapazität sichtbar machen

Verdeckte Constraints und unklare Kapazitätsannahmen können zu nicht machbaren Plänen, später Eskalation und instabilen Produktionsplänen führen.

0–30Kapazitäts- und Constraint-Baseline für kritische Ressourcen erstellen.

31–60Freeze Zones, Eskalationsschwellen und Szenarioregeln definieren.

61–90Constraint-basierten Pilot durchführen und Schedule Adherence, Throughput und Plan Stability messen.

5 · Demand PlanningPRIORITÄT 5

Demand Baseline stabilisieren

Konkurrierende Bedarfsannahmen, Forecast Bias und schlecht gesteuerte Events können Bestand, Fehlmengen und Planungsrauschen erhöhen.

0–30Eine Demand Baseline schaffen, Accuracy/Bias segmentieren und Event-Input-Kalender etablieren.

31–60Exception Thresholds und Ownership für systematischen Bias einführen.

61–90Demand-Annahmen und Risiken in den S&OP Decision Cycle integrieren.

05 · MANAGEMENT ALERTS / RED FLAGS

Was jetzt Aufmerksamkeit benötigt

Red Flags sind eine separate Management-Risikosicht. Sie werden durch kritische Antwortmuster ausgelöst und nach Schweregrad, Business Impact und Dringlichkeit priorisiert; der Health Score wird dadurch nicht verdeckt verändert.

01 · Kritisch

Inventory & Working Capital

38/100 · Sofortige Stabilisierung und benannter Management-Owner erforderlich.

02 · Kritisch

S&OE / Short-Term Execution

38/100 · Wiederkehrendes Firefighting durch verbindliche Exception-Steuerung ersetzen.

03 · Kritisch

Performance & Management Discipline

38/100 · Ownership, Closure und Wirksamkeitsprüfung stärken.

06 · DEEP DIVE 1 · DIMENSION ANALYSIS

Was die Scores bedeuten und was als Nächstes zu tun ist

Dimension	Score	Management-Einordnung	Empfohlene Richtung
Inventory & Working Capital	38	Bestand muss als Folge von Servicezielen, Variabilität, Lead Time und Risiko gesteuert werden – nicht als isoliertes Lagerziel.	Bestandsregeln und Parameter neu setzen, E&O sichtbar machen und Inventory-Entscheidungen in S&OP integrieren.
S&OE / Short-Term Execution	38	S&OE ist der kurzfristige Regelkreis, der den Plan in Entscheidungen übersetzt.	Verbindliche Exception-Cadence mit Schwellenwerten, Ownern und Closure etablieren.
Performance & Management Discipline	38	Ein gesundes Managementsystem verbindet Abweichung mit Entscheidung, Owner, Termin, Closure und Wirksamkeit.	KPI-Ownership und Maßnahmen-Disziplin schärfen.
Supply & Capacity Planning	44	Der Plan muss reale Constraints und sichtbare Engpasskapazität abbilden.	Constraints sichtbar machen, Freeze Zones definieren und Szenario-Piloten durchführen.
Demand Planning	63	Demand Planning sollte eine abgestimmte Baseline liefern und Unsicherheit explizit machen.	Eine Demand Baseline, Accuracy/Bias und Event Inputs stabilisieren.
S&OP / IBP Governance	63	S&OP sollte als Management-Entscheidungssystem mit klaren Inputs, Szenarien und Decision Rights funktionieren.	Review-Outputs, Decision Log, RACI und Finance-Integration klären.
Data & Systems	63	Management braucht eine vertrauenswürdige Planungssicht und Nachvollziehbarkeit wesentlicher Planänderungen.	Data Ownership festlegen, unkontrollierte Spreadsheets reduzieren und Traceability verbessern.

07 · CRITICAL MANAGEMENT RISKS

Wo aktuelle Schwächen das Geschäft treffen können

Inventory & Working Capital

Statische Bestandsregeln können Kapitalbindung erhöhen und trotzdem den Service nicht zuverlässig schützen.

S&OE

Ohne verbindliche Exception-Steuerung werden Kundenrisiken durch wiederkehrendes Firefighting bearbeitet.

Supply & Capacity

Verdeckte Constraints können nicht machbare Pläne, Premium Freight und Schedule Instability erzeugen.

Demand Planning

Unkontrollierter Bias und Event Inputs können unnötigen Bestand, Fehlmengen und Planungsrauschen erzeugen.

08 · 30-DAY STABILIZATION PLAN

Stabilize · Standardize · Integrate

Tage 0–10Stabilize

Bestandsrichtlinien und Parameter resetten
Verbindliche S&OE-Cadence etablieren
Owner, KPI-Baseline und Eskalationsschwellen bestätigen

Tage 11–20Standardize

KPI- und Maßnahmen-Disziplin schärfen
Constraints und Kapazität sichtbar machen
Review-Cadence und Decision Rights definieren

Tage 21–30Integrate

Demand Baseline stabilisieren
Ersten integrierten Management-Cycle durchführen
Strukturelle Themen in die 90-Tage-Roadmap übergeben

Day-30 Gate: Top-Risiken transparent, Owner benannt, KPI-Baseline abgestimmt, Decision-Cadence aktiv und 60-Tage-Backlog freigegeben.

09 · 90-DAY IMPROVEMENT ROADMAP

Von Stabilisierung zu einem wiederholbaren Planungssystem

0–30Steuerung stabilisieren

Risiken, Constraints, Ownership und Kern-KPIs sichtbar machen. Verbindliche S&OE- und Action-Management-Routinen etablieren.

31–60Entscheidungen standardisieren

Planungsregeln, Review-Standards, Freeze Zones, Decision Rights, Parameter Ownership und Szenariologik definieren.

61–90System integrieren

Demand, Supply, Inventory, S&OP und S&OE über eine gemeinsame Management-Cadence und ein KPI-Cockpit verbinden.

10 · 12-MONTH TRANSFORMATION ROADMAP

Vier Phasen von Stabilisierung zu skalierter Planungsdisziplin

Phase	Managementziel	Kern-Deliverables	Exit-Kriterium
Q1 · Stabilisieren	Transparenz und verbindliche Steuerung herstellen	S&OE Cadence · KPI Baseline · Inventory Segmentation · Constraint Map · Decision Log	Top-Risiken besitzen Owner, Schwellenwerte und eine messbare Baseline
Q2 · Standardisieren	Gemeinsame Regeln, Rollen und Review-Standards definieren	Demand Baseline · Freeze Zones · Parameter Ownership · RACI · Scenario Standards	Regeln sind freigegeben, pilotiert und im Monatszyklus genutzt
Q3 · Integrieren	Planung, Ausführung und Finance verbinden	Integrated Reviews · Financial Reconciliation · Exception Cockpit · Capacity Scenarios	Eine Entscheidungsagenda verbindet Demand, Supply, Inventory und finanzielle Wirkung
Q4 · Optimieren	Wirksamkeit skalieren und wiederholbare Arbeit automatisieren	Forecast Value Add · Automated Reporting · Advanced Scenarios · Continuous Improvement	Trends verbessern sich, Wiederholungsausnahmen sinken und Nutzen ist Finance-validiert

Die fiktiven Prioritäten zeigen die Arbeitspakete, Verantwortlichen, Nachweise und Freigaben des individuellen bezahlten Reports. Die tatsächliche Reihenfolge folgt Ihren Antworten.

Monate 1–3 · Baseline stabilisieren

Verantwortlich: COO, S&OP-Leitung, Finance und Operations

Arbeitspakete: Nachfrage, Kapazität, Rückstand und Bestand zum gleichen Stichtag abstimmen. Das erste Risikofeld Inventory & Working Capital in einer Produktfamilie pilotieren. Sicherheitsbestände, überalterte Artikel und offene Verpflichtungen zusammen mit OTIF und Fehlmengen prüfen; wöchentliches S&OE für Ausnahmen mit Ownern und Terminen einrichten.

Nachweis: Freigegebene Bestands- und Servicebaseline, Engpasskarte, Entscheidungsprotokoll und Pilot-Maßnahmenliste.

Freigabeentscheidung: Das Management gibt die Ausweitung erst nach Prüfung von Datenqualität und Lieferschutz frei.

Monate 4–6 · Steuerung standardisieren

Verantwortlich: Demand und Supply Planning, Vertrieb und Einkauf

Arbeitspakete: Bewährte Regeln auf weitere Segmente übertragen. Schwellen für Forecast-Bias und Planstabilität setzen, Dispositionsparameter und Freeze-Zonen prüfen und kurzfristige S&OE-Eskalationen mit dem monatlichen S&OP-Entscheidungspaket verbinden. Versorgungsszenarien gegen tatsächliche Engpasskapazität und Lieferantenverpflichtungen testen.

Nachweis: Versionierte Planungsannahmen, genehmigte Parameter, Szenariopaket und Trend zum Maßnahmenabschluss.

Freigabeentscheidung: Das Executive S&OP gibt den nächsten Umfang nur bei machbarer Versorgung und geschütztem OTIF frei.

Monate 7–9 · Entscheidungen und Finance verbinden

Verantwortlich: S&OP-Leitung, Produktmanagement, Finance und Operations

Arbeitspakete: Kundenprioritäten, Kapazitätsalternativen sowie Überbestands- und Fehlmengenrisiken in einem Szenario je Produktfamilie prüfen. Das dritte Risikofeld Performance & Management Discipline über Entscheidungsabschluss und Wirksamkeitschecks verfolgen. Finance trennt physischen Bestandsverlauf, tatsächlich verkaufte Mehrmengen und vermiedene Ausgaben vor der Validierung finanzieller Effekte.

Nachweis: Dokumentierte Zielkonflikte, Bestands- und Serviceüberleitung, Wirkungsregister und abgeschlossene überfällige Entscheidungen.

Freigabeentscheidung: Das Steering entscheidet über Portfolio, Beschaffung und Kapazität mit klaren Service- und Investitionsgrenzen.

Monate 10–12 · Wirkung sichern und neu priorisieren

Verantwortlich: Executive Sponsor, Prozesseigner, IT und Finance

Arbeitspakete: Datenverantwortung, Parameterkontrollen, Ausnahmeschwellen und Review-Routinen in Arbeitsstandards und Systemen verankern. Abgeschlossene Maßnahmen auditieren, KPI-Trends mit der datierten Baseline vergleichen und negative Service- oder Cash-Effekte aufklären. Assessment mit vergleichbarem Umfang wiederholen und Folgejahresprioritäten vereinbaren.

Nachweis: Auditfähiger Betriebsstandard, 12-Monats-KPI-Verlauf, eigenständige Finance-validierte Effekte und nächste Verbesserungsagenda.

Freigabeentscheidung: Das Management nimmt den Standard erst ab, wenn Verbesserungen über mehrere Reviews stabil bleiben.

11 · KPI FRAMEWORK

Minimales Management-Cockpit

KPI	Dimension	Cadence	Owner	Managementfrage
Forecast Accuracy	Demand Planning	Monatlich	Demand Planning	Wie belastbar ist die Demand Baseline?
Forecast Bias	Demand Planning	Monatlich	Demand Planning	Planen wir systematisch über oder unter Bedarf?
OTIF	S&OE	Wöchentlich	SCM / Operations	Werden Kundenversprechen eingehalten?
Backlog / Aging	S&OE	Täglich / Wöchentlich	SCM / Customer Service	Wo steigt das Kundenrisiko?
Inventory Days / Coverage	Inventory	Wöchentlich	Planning / Finance	Wie viel Cash ist gebunden und warum?
Schedule Adherence	Supply Planning	Täglich / Wöchentlich	Operations	Setzen wir den freigegebenen Plan um?
Plan Stability	Supply Planning	Wöchentlich	Planning	Wie stark verändern wir den Plan?
Exception Closure Time	S&OE	Wöchentlich	SCM / Planning	Wie schnell schließen wir relevante Exceptions?
Decision Closure Rate	S&OP Governance	Monatlich	Leadership Team	Werden S&OP-Entscheidungen termingerecht umgesetzt?
Action Closure Rate	Performance	Wöchentlich	Leadership Team	Werden Maßnahmen tatsächlich geschlossen und wirksam?

12 · GOVERNANCE & REVIEW CADENCE

Empfohlener Management-Rhythmus

Forum	Cadence	Primärer Fokus	Owner	Erforderlicher Output
S&OE / Execution Review	Wöchentlich, instabil ggf. 2–3× pro Woche	Backlog, Fehlteile, Constraints, Kundenrisiko	Operations / SCM	Exceptions entschieden oder eskaliert, mit Owner und Termin
Demand Review	Monatlich	Demand Baseline, Forecast Accuracy, Bias, Events und Annahmen	Demand Planning / Sales	Ein abgestimmtes Demand-Bild und dokumentierte Risiken
Supply Review	Monatlich	Kapazität, Constraints, Materialverfügbarkeit, Inventory und Szenarien	Supply Planning / Operations	Machbare Supply-Szenarien und Trade-offs
Pre-S&OP / Reconciliation	Monatlich	Funktionsübergreifende Gaps, Szenarien, Financial Impact	Head of SCM / Finance	Vorbereitete Entscheidungen für Executive S&OP
Executive S&OP / IBP	Monatlich	Service-, Cash-, Cost-, Capacity- und Risk-Trade-offs	COO / Executive Team	Verbindliche Entscheidungen, Owner und Due Dates
KPI & Action Review	Wöchentlich / Monatlich	Abweichungen, Maßnahmen, Overdues und Wirksamkeit	Leadership Team	Geschlossene Maßnahmen und validierte Recovery

13 · EXPECTED BUSINESS OUTCOMES

Was sich verbessern sollte, wenn die Maßnahmen greifen

Erwartete Richtungen, keine Garantie. Die tatsächliche Wirkung hängt von Ausgangslage, Markt, Datenqualität, Ressourcen und Umsetzungsdisziplin ab.

Customer & ServiceVerlässlichere Zusagen, frühere Risikosicht und weniger vermeidbare Eskalationen.

Working CapitalBessere Bestandssegmentierung, Parameterdisziplin und E&O-Transparenz.

Planning StabilityWeniger unnötige Planänderungen und realistischere Supply-Pläne.

Decision SpeedSchnellere funktionsübergreifende Trade-offs mit klaren Decision Rights.

Execution DisciplineKürzere Exception Closure Time und weniger Wiederholungsekalationen.

Management TransparencyEin faktenbasiertes Cockpit, das Demand, Supply, Inventory, Constraints, Actions und Outcomes verbindet.

14 · MANAGEMENT AGENDA & DECISIONS

60–90 Minuten Executive Decision Review

Top-Prioritäten bestätigen: Welche 2–3 Probleme lösen wir zuerst verbindlich?
KPI-Baseline festlegen: Welche Ausgangswerte brauchen wir innerhalb von zwei Wochen?
Decision Rights klären: Welche Entscheidungen sind unklar, zu langsam oder werden wiederholt eskaliert?
S&OE-Cadence freigeben: Welche operativen Themen müssen wöchentlich oder häufiger geprüft werden?
Owner und Day-30 Gate festlegen: Wer verantwortet jede Maßnahme und was muss nach 30 Tagen sichtbar besser sein?

15 · METHODOLOGY & USE

Hinweis zur Nutzung

Dieser Beispielreport ist eine strukturierte Management-Diagnose, kein Audit und keine finanzielle oder operative Garantie. Alle Unternehmens- und Assessmentdaten sind fiktiv. Der reale Executive Health Report nutzt die tatsächliche Evidenzbasis aus 28 Fragen und sollte – wo relevant – gegen Finanzdaten, vertragliche Verpflichtungen, technische Restriktionen, regulatorische Anforderungen und standortspezifische Bedingungen validiert werden.

28 Fragen in 7 Dimensionen
Assessment-Bewertung: 1 = stark / vollständig im Griff, 5 = kritisch / nicht beherrscht. Der 0–100 Health Score wird so transformiert, dass ein höherer Wert besser ist.
Gemeinsamer Portfolio-Status: 0–39 Kritisch, 40–59 Instabil, 60–79 Entwickelt, 80–100 Leistungsfähig
Der Report priorisiert eine integrierte Management-Agenda statt sieben separater Verbesserungsprojekte

16 · ANSWER APPENDIX

Beispielhafte Evidenz zu allen 28 Fragen

Alle Antworten und Evidenzhinweise sind fiktiv und zeigen, wie Einzelantworten die Management-Diagnose stützen.

Q	Dimension	Beispielantwort	Evidenz / Management-Implikation
01	Demand Planning	Eine abgestimmte Baseline existiert; regionale Overrides werden nicht durchgängig protokolliert.	Baseline-Ownership ist vorhanden; Traceability und Override-Disziplin müssen gestärkt werden.
02	Demand Planning	Forecast Accuracy wird monatlich auf Produktfamilienebene geprüft.	Die Kennzahl existiert, SKU-/Kundensegmentierung ist jedoch unvollständig.
03	Demand Planning	Forecast Bias ist sichtbar, besitzt aber keine verbindliche Korrekturregel.	Systematischer Optimismus kann Überbestand erzeugen.
04	Demand Planning	Promotions und Kundenereignisse werden über Spreadsheets eingebracht.	Event-Annahmen brauchen einen gesteuerten Kalender und benannte Owner.
05	Supply & Capacity	Kritische Arbeitsplätze sind bekannt; Kapazitätsannahmen variieren nach Planer.	Eine gemeinsame Constraint-Baseline und ein freigegebener Kapazitätskalender fehlen.
06	Supply & Capacity	Lieferantenengpässe werden bei auftretenden Fehlteilen eskaliert.	Der Prozess ist reaktiv statt szenariobasiert.
07	Supply & Capacity	Freeze Zones werden uneinheitlich genutzt.	Planänderungen erzeugen Instabilität und Zusatzkosten.
08	Supply & Capacity	Szenarien werden für größere Ausnahmen manuell erstellt.	Szenariostandards und Entscheidungsschwellen sind erforderlich.
09	Inventory & Working Capital	Sicherheitsbestände sind überwiegend statisch.	Parameter sind nicht ausreichend mit Variabilität und Servicezielen verknüpft.
10	Inventory & Working Capital	E&O wird quartalsweise überprüft.	Frühere Segmentierung und Maßnahmen-Ownership sind notwendig.
11	Inventory & Working Capital	Bestandsziele werden auf Unternehmensebene aggregiert.	Segmentökonomie und Service-Trade-offs bleiben verborgen.
12	Inventory & Working Capital	Dispositionsparameter werden ad hoc verändert.	Parameter-Ownership und ein kontrollierter Review-Zyklus fehlen.
13	S&OP / IBP Governance	Ein monatliches Review mit funktionsübergreifender Teilnahme existiert.	Die Cadence steht, die Entscheidungsqualität schwankt jedoch.
14	S&OP / IBP Governance	Inputs sind verfügbar, aber nicht immer vor dem Meeting eingefroren.	Späte Inputs reduzieren Szenarioqualität und Entscheidungsreife.
15	S&OP / IBP Governance	Decision Rights sind teilweise dokumentiert.	Wiederholte Eskalationen zeigen unklare Befugnisse.
16	S&OP / IBP Governance	Finance nimmt überwiegend am Executive Review teil.	Frühere finanzielle Abstimmung würde Trade-offs verbessern.
17	S&OE	Backlog und Fehlteile werden mehrmals pro Woche geprüft.	Die Frequenz ist hoch, Exception-Schwellen sind jedoch uneinheitlich.
18	S&OE	Kundenrisiken werden über lokale Routinen eskaliert.	Eine verbindliche Risikosicht und Closure-Regel fehlen.
19	S&OE	Maßnahmen besitzen Owner, Termine werden jedoch häufig verschoben.	Closure-Disziplin und Overdue-Eskalation sind schwach.
20	S&OE	Strukturelle Themen werden nicht konsequent in S&OP überführt.	Firefighting wiederholt sich, weil Ursachen außerhalb der Monatsagenda bleiben.
21	Data & Systems	ERP-Daten bilden die Basis und werden durch lokale Spreadsheets ergänzt.	Eine vertrauenswürdige Planungssicht besteht nur teilweise.
22	Data & Systems	Master-Data-Ownership ist für Kernfelder definiert.	Exception Handling und Qualitätsmonitoring sind unvollständig.
23	Data & Systems	Wesentliche Planänderungen können manuell rekonstruiert werden.	Automatisierte Traceability ist begrenzt.
24	Data & Systems	Reports werden regelmäßig mit manueller Konsolidierung erstellt.	Automatisierung kann Latenz und Abstimmaufwand reduzieren.
25	Performance & Discipline	Kern-KPIs werden monatlich überprüft.	Definitionen und Schwellenwerte sind nicht vollständig standardisiert.
26	Performance & Discipline	Die meisten KPIs besitzen benannte Owner.	Owner benötigen klare Decision Rights und Reaktionsregeln.
27	Performance & Discipline	Maßnahmen werden in mehreren Werkzeugen verfolgt.	Ein Action Log mit Closure-Kriterien ist erforderlich.
28	Performance & Discipline	Wirksamkeit wird nach größeren Maßnahmen besprochen.	Ein wiederholbarer Nutzen- und Wirksamkeitscheck fehlt.

17 · VOLLSTÄNDIGER FRAGENKATALOG

Alle 28 Assessment-Fragen

Dies ist der Wortlaut des aktuellen S&OP-/IBP-Assessments. Die Beispielevidenz in Kapitel 16 ist fiktiv. Im persönlichen Executive Report zeigt der Antwortanhang die tatsächlichen Fragen und Ihre gespeicherten Bewertungen.

Q	Dimension	Assessment-Frage
1	Absatzplanung	Gibt es eine zwischen Vertrieb, SCM und Finanzen abgestimmte Absatzplanung?
2	Absatzplanung	Wird die Prognosegenauigkeit regelmäßig nach Produkt, Kunde oder Segment gemessen?
3	Absatzplanung	Werden systematische Prognoseabweichungen transparent gemacht und aktiv korrigiert?
4	Absatzplanung	Fließen Aktionen, Produkteinführungen, Ausschreibungen und Sonderereignisse strukturiert in die Planung ein?
5	Versorgungs- und Kapazitätsplanung	Werden Versorgungsengpässe im Planungsprozess ausdrücklich berücksichtigt?
6	Versorgungs- und Kapazitätsplanung	Sind verfügbare Kapazitäten nach Standort, Linie oder kritischer Ressource transparent?
7	Versorgungs- und Kapazitätsplanung	Werden Material- und Kapazitätsengpässe so früh erkannt, dass Gegenmaßnahmen möglich sind?
8	Versorgungs- und Kapazitätsplanung	Sind Planungshorizonte und verbindliche Fixierungszeiträume klar definiert und werden sie eingehalten?
9	Bestände und Working Capital	Werden Bestandsziele nach Serviceanforderung und Schwankungsbreite differenziert?
10	Bestände und Working Capital	Werden Sicherheitsbestände und Planungsparameter regelmäßig überprüft?
11	Bestände und Working Capital	Werden Überbestände und nicht mehr benötigte Bestände aktiv bearbeitet?
12	Bestände und Working Capital	Wird die Bestandsentwicklung gemeinsam mit Service- und Nachfragerisiken bewertet?
13	S&OP-/IBP-Steuerung	Sind Demand Review, Supply Review und Executive S&OP klar strukturiert?
14	S&OP-/IBP-Steuerung	Sind alle relevanten Funktionen verlässlich in den Prozess eingebunden?
15	S&OP-/IBP-Steuerung	Werden Szenarien und Zielkonflikte vor den Entscheidungen der Geschäftsleitung aufbereitet?
16	S&OP-/IBP-Steuerung	Werden S&OP-Entscheidungen mit Verantwortlichem, Termin und erwarteter Geschäftswirkung dokumentiert?
17	S&OE / kurzfristige operative Steuerung	Gibt es einen regelmäßigen S&OE-Prozess zur Bearbeitung kurzfristiger Abweichungen?
18	S&OE / kurzfristige operative Steuerung	Werden Auftragsrückstände, Fehlmengen, Kapazitätsengpässe und Kundenrisiken ausreichend häufig geprüft?
19	S&OE / kurzfristige operative Steuerung	Sind Eskalationsschwellen und Entscheidungsbefugnisse klar festgelegt?
20	S&OE / kurzfristige operative Steuerung	Werden Abweichungen durch verbindliche Entscheidungen und Maßnahmen abgeschlossen?
21	Daten und Systeme	Arbeiten alle Funktionen mit einer einheitlichen Datenbasis für Absatz, Versorgung und Bestände?
22	Daten und Systeme	Sind die Planungsdaten für Entscheidungen ausreichend genau und aktuell?
23	Daten und Systeme	Ist manuelle Tabellenarbeit auf klar geregelte Ausnahmefälle begrenzt?
24	Daten und Systeme	Können Planung und Management nachvollziehen, warum ein Plan geändert wurde?
25	Leistungssteuerung und Management-Disziplin	Sind die wesentlichen S&OP-/IBP-Kennzahlen eindeutig definiert und Verantwortlichen zugeordnet?
26	Leistungssteuerung und Management-Disziplin	Werden Abweichungen mit konkreten Korrekturmaßnahmen verknüpft?
27	Leistungssteuerung und Management-Disziplin	Werden Maßnahmen bis zum Abschluss nachverfolgt und auf Wirksamkeit geprüft?
28	Leistungssteuerung und Management-Disziplin	Greift das Management frühzeitig ein, wenn sich Kennzahlen verschlechtern?